Teaching RO More Effectively - 3

Speaker A Yo soy psic��logo. He trabajado en organizaciones muchos a��os. Trabaj�� en Standard Electric hace infinidad de a��os, en Siderca, en Unilever, y en un banco que ya no existe. Y posteriormente, desde el a��o 80, vengo trabajando en consultor��a. B��sicamente, mi actividad en consultor��a es selecci��n de personal. Pero he trabajado anteriormente en algunos proyectos de organizaci��n. Algunos muy grandes del Banco de Mendoza en el a��o 80 y algunos otros m��s chicos. Pero ense��o Psicolog��a del Trabajo y para mi formaci��n personal ha sido una piedra fundamental la ense��anza de Jacques y sigo pensando que es as��. Sigo creyendo que ning��n otro psic��logo ha alcanzado la profundidad de comprensi��n de las realidades del trabajo que logr�� Elio Jackson. Hago ac�� algunas propuestas, doy algunas opiniones sobre c��mo debiera ense��arse la organizaci��n requerida. sobre todo en relaci��n con la ense��anza de la psicolog��a del trabajo. Una propuesta es relacionar los conceptos, los conceptos de organizaci��n requerida, con la organizaci��n existente. Creo el ida y vuelta. Esto es parecido al helic��ptero o al cormor��n de Timo Zola. Para el an��lisis de la organizaci��n existente, yo creo que pueden usarse conjuntamente dos tipos de preguntas. Uno que son de JACS, o sea, que son qui��n est�� ejerciendo qu�� autoridades, qui��n detenta y en qu�� grado las autoridades para iniciar tareas, para influir sobre personas. Esas son preguntas que permiten conocer cu��l es la organizaci��n existente a partir de las pautas de JACS. La otra formulaci��n que a m�� me parece interesante es la representaci��n a la manera de RISE, donde los liderazgos de los sistemas de tareas son ubicados como l��mites y separaciones entre un sistema y otro. Creo que estas representaciones son sumamente ��tiles para profundizar el conocimiento de la organizaci��n existente y que no son, en todo caso, contradictorias con la teor��a de la organizaci��n requerida. La siguiente, por favor. Otra propuesta, en esta y en los que siguen, es relacionar conceptos de la OR con otros aportes. Es decir, hacer menos esot��rica la OR. Por ejemplo, Lo prescripto y lo discrecional son aportes muy interesantes de Jacques, pero no son solamente de ��l. ��l lo formul�� en el a��o 54. Yo no conozco que antes se hayan planteado expl��citamente en la literatura psicol��gica, pero despu��s s�� en otros planos. Por ejemplo, en Baslavi, en los axiomas de la comunicaci��n, tenemos lo digital y lo anal��gico, y lo digital puede asimilarse, a mi modo de ver, a lo prescripto y lo anal��gico a lo digersional. En psicolog��a del trabajo de base cognitiva, estoy tomando ac�� a Campbell, lo prescripto equivale, se corresponde con variables mediadoras entre la capacidad y la performance, que es, en el caso de lo prescripto, el conocimiento declarativo. Esto no es declarativo en el sentido de Jack, sino el conocimiento que se puede expresar. que se puede formular, mientras que lo discrecional se corresponder��a en el esquema de Campbell al conocimiento procedural y las destrezas, las skills. Otros conceptos, la teor��a de los niveles de capacidad de abstracci��n y la metodolog��a para medirlos, es decir, an��lisis de discurso, etc. ser��a interesante, ser��a conveniente, ��til ponerlo en paralelo y compararlo con la teor��a del desarrollo intelectual de Kurt Fischer y otras e-commons, estoy pensando en particular, y las metodolog��as de evaluaci��n que ellos han desarrollado. Esto creo que es un campo rico y promisorio. Otros Otra manera de ver continuidad de conceptos de organizaci��n requerida en psicolog��a, comparar el an��lisis de las relaciones del personal del estrato, uno, con los gerentes y con los gerentes del siguiente nivel, comparar esto con la teor��a del intercambio del liderazgo. La teor��a del intercambio del liderazgo, la LMX, intercambio l��der-miembro, es una manera de formular en qu�� medida existe o no lo que antes, muy al comienzo, se llamaba la brecha al pie del sistema ejecutivo. Es decir, en qu�� medida el subordinado est�� visto como ingrup, como parte del mismo grupo, o como agrup, es decir, un contratista, etc��tera. La siguiente, por favor. Creo que es conveniente retomar temas de la OER que perdieron relieve. Por ejemplo, el sistema representativo existe en las empresas, aunque no se lo reconozca. De hecho, en la OER no hay sistema representativo, en la teor��a general s��. Eso es interesante. No, no, el sistema representativo existe. Existe, aunque sea el pasillo, chismes, influencias personales, lo que fuera. Si no est�� institucionalizado, es como la transferencia, existe m��s que si se lo formaliza. Otro tema que perdi�� relieve es la brecha al pie del sistema ejecutivo, incluyendo no s��lo el Estrato 1, sino personas que cumplen tareas operativas y que no pertenecen a la empresa. Es decir, contratistas, un mont��n de figuras as��. M��s a��n, en las multinacionales hoy d��a nos encontramos con filiales de corporaciones que dependen de un office que est�� en Miami y que tienen un gran bonus sobre el resultado de la compa����a. Casi se podr��a decir que la compa����a local est�� fuera del sistema ejecutivo de la corporaci��n. Y creo que una tarea que ser��a fundamental para poder ense��ar m��s s��lidamente la organizaci��n requerida, ser��a reunir sistem��ticamente informaci��n local sobre escala de remuneraci��n equitativa y sobre curvas de progresi��n. Estos son tres puntos, la escala, la correlaci��n, Timespan salarios en Argentina, salarios vistos como equitativos, el ��ndice para actualizar valores salariales, y en tercer lugar, curvas de desarrollo que se puedan observar en distintos tipos de empresas y en distintas ��reas ocupacionales.

Speaker B Muy estimulante Ernesto. Tengo tres puntos que me gustar��a comentar. Uno lo que hace el an��lisis es la organizaci��n existente o como dice Ricardo, el termin��logo castellano, estante. La organizaci��n estante, ��no? Bien. Bueno, yo no te pas�� el micr��fono. Ahora, una observaci��n que tengo. Lo que vos dec��s de Rice me parece muy interesante, y es para mirarlo, pero una cosa que me llam�� la atenci��n, que en mi manera de ver el an��lisis de la organizaci��n estante, la medici��n de nivel de trabajos es la carne del asado, ��no? Lo dem��s es vino, es ensalada de fruta, es, qu�� s�� yo, ��no? Bueno, ese es mi entendimiento, y si tenemos dos distintos, bueno, est�� bien ponerlo sobre la palestra, ��no? Para m�� eso es, casi todo de la organizaci��n estante. Es mi entendimiento de la organizaci��n requerida. Bueno, es un comentario. Otra cosa quer��a decir, en los paralelos que vos haces, me parece que una cosa que se podr��a agregar es el trabajo de Kohlberg sobre el nivel de los juicios morales. Eso es un trabajo muy interesante para desarrollar. Ah, s��, Bussi, Lin Bussi, efectivamente, s��, s��.

Speaker A Y.

Speaker B El ��ltimo punto es... Bueno, quiz��s vos sabes m��s que yo, porque el trabajo de Bussi lo tengo, pero no lo he estudiado en profundidad. Lo de elaborar el material de referencia, yo m��s de acuerdo no podr��a estar, me parece una tarea fant��stica. Yo muchas veces he pensado hacerla y no es f��cil. Hacen falta recursos, cosas, pero que se haga el planteo va a parecer buen��simo. Eso es todo.

Speaker A Yo creo que el tiempo es un descubrimiento muy importante de JAX. Es el marco de referencia en el cual funcionan las organizaciones. Pero es el marco, es el escenario, es decir, no es el drama. Si queremos conocer el drama, tenemos que saber los procesos. Es decir, qu�� es lo que entra, qu�� es lo que se procesa, qu�� es lo que sale, qu�� es lo que retroalimenta. Eso adem��s ocurre, es decir, la interacci��n entre esos procesos supone un tiempo y un tiempo mayor que abarca dos procesos. Es decir, por eso la coordinaci��n de procesos se produce en el tiempo y da lugar a una escala de tiempos cada vez mayores. Pero la madre del borrego ac�� no es el tiempo, sino el tiempo es una restricci��n ineludible.