Teaching RO More Effectively - 1

Speaker A Bueno, la verdad que lo primero que quer��a compartir antes de la experiencia es una an��cdota as�� pintoresca que cuando Pablo me cont�� de esta iniciativa, me acord�� con Elio Jacques. Yo ...

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Speaker A Bueno, la verdad que lo primero que quer��a compartir antes de la experiencia es una an��cdota as�� pintoresca que cuando Pablo me cont�� de esta iniciativa, me acord�� con Elio Jacques. Yo no s��, Pablo, si vos te acord��s. Cuando yo todav��a no sab��a de la Requisite Organization, Pablo ya estaba trabajando en Asindar con Norberto y Mar��a en la experiencia, y un d��a me dijo, ��no quer��s venir a cenar con Elio Jacques? Para m�� Leo Jax, que me digan eso, era como salir con Sigmund Freud, digamos. Porque realmente en esa ��poca lo que yo conoc��a de Leo Jax era claramente todo su aporte desde el psicoan��lisis y desde Melanie Klein. De hecho, para m��, un libro que todav��a lo conservo ya, recontra, amarillo, es algo as�� como Las organizaciones contra las ansiedades b��sicas. ��Se acuerdan esto, las ansiedades? como defensa de las ansiedades b��sicas. Con lo cual, cuando Pablo me dijo de esta posibilidad, me pareci�� maravilloso estar con el autor de ese libro. Entonces, por supuesto, creo que en parte para fanfarronear un poco, lo primero que le digo a ��l, ese libro me parece maravilloso, que es como si le hubiera dicho lo peor que le pod��a decir, porque me dijo, that's rubbish. Y yo dije, yo me qued�� y dije, ��ser�� Elio Jackson? El mismo que yo imagin��. Con lo cual, ah�� ese fue mi primer contacto con la Requisite Organization cuando le empez��, en un espacio informal, a compartir el vuelco que le hab��a dado desde el momento que escribi�� este libro. As�� que siempre me qued�� como an��cdota, como primer bife, digamos, golpe, con la Requisite. Despu��s de eso, fue la invitaci��n de Jerry Cranes a participar de la formaci��n en el Levinson Institute en Boston. donde realmente fue un privilegio, con Jara lo compartimos, de viajar y tener una formaci��n. Bueno, ah�� Pablo estaba... vos viniste una parte, no me acuerdo bien c��mo... No, porque yo ya estaba trabajando y hab��a tenido formaci��n, en realidad no ten��a... Despu��s trabajamos juntos, pero en realidad ��l, digamos, Pablo no viaj��, por eso me acordaba. Pero realmente fue un privilegio el tener una formaci��n tan intensiva. fue que justamente a partir de esta experiencia me invitan a participar desde mi rol de consultora acompa��ando el proceso que ven��an llevando ya hace muchos a��os el equipo de recursos humanos y en Asindar en especial. Algunas cosas que voy a retomar, que para m�� son como conclusiones, que a��n compar��ndola con otras experiencias, siempre me quedaron realmente como paradigma y algunas vos comentabas. Quiero mencionar algunas. Uno que reci��n informalmente habl��bamos, Posiblemente todo proceso, para los que trabajamos de consultores, tenemos que trabajar en equipo con la gente de recursos humanos como referentes b��sicos. Esto puede ser como una especie de obviedad, donde para m�� deja de ser una obviedad. cuando ese proceso de capacitaci��n se inscribe realmente en una transformaci��n organizacional. Con lo cual, ah�� no es que si trabaj��s en equipo es mejor. Ah�� si no trabaj��s en equipo, para m��, si yo tendr��a que escribir una transparencia, para m�� es imposible. Porque creo que justamente, como no estamos hablando de capacitaci��n, nada m��s, como algo que empieza y termina en el aula y despu��s la gente si quiere aplica y si no quiere no, como creo que muchos colegas m��os Ac�� podemos coincidir en que es uno de los problemas hoy d��a de la capacitaci��n. Ah�� la gente ten��a que aplicar porque hab��a un modelo organizacional que sosten��a esto. Y el trabajo realmente en equipo para m�� fue condici��n. No es que simplemente lo hizo m��s agradable, lo cual descuento. Para m�� fue condici��n del ��xito en esos a��os del proceso. Esto para m�� ser��a como algo irreductible si esto se inscribe en un proceso de cambio organizacional, no solamente de ense��anza de la teor��a. Quiero como compartir esta distinci��n. Despu��s, en segundo lugar, hay algo que Pablo mencionaba que me parece que es como una conclusi��n muy importante. Mostrar la coherencia que tienen estos aspectos estructurales duros de la teor��a de la requisita junto con las herramientas de gesti��n y liderazgo. Esta coherencia que tiene este modelo, uno lo encuentra en pocas teor��as. Hay teor��as de estructuras organizacionales que despu��s salieron a buscar qu�� herramientas de liderazgo le vienen bien para sostenerla y viceversa. Herramientas de liderazgo que salen a buscar una estructura que las sostenga. Esta coherencia, ��y c��mo se dio en la pr��ctica esta coherencia? Fue parte del trabajo en equipo. Realmente la gesti��n interna y Pablo como dise��ador de la ingenier��a del proceso realmente estaba integrado y con Pablo hemos estado juntos en el aula pero infinidad, no tengo ni idea de la cantidad de horas donde Pablo estaba mucho m��s al frente de estos aspectos estructurales m��s duros del modelo y donde yo aparec��a complementando con las herramientas de gesti��n y liderazgo. Y la gente lo recib��a no escindido. Eso me parece que tambi��n, si yo tendr��a que puntear, para m�� es una de las recomendaciones fuertemente, que no aparezca escindido las herramientas de liderazgo, de coaching, de mentoring, de feedback, etc., escindido del modelo, porque en HelioJax no lo est��. Entonces, eso me parece que vale la pena o yo recomendar��a tener especial atenci��n. Despu��s, la integraci��n de conceptos que vienen de otras fuentes. Realmente, eso coincido plenamente, me parece que por supuesto hay cosas no negociables del modelo o para una organizaci��n que quiere transformarse en un requisito, pero creo que hay aportes conceptuales que sirven mucho cuando uno tiene que ense��ar y ayudar a otros a internalizar. Despu��s, a nivel de la din��mica de la capacitaci��n, no quiero caer en lo obvio de cualquier capacitaci��n. Para m��, la postura de la capacitaci��n es que tiene que ser activa, vivencial, con ra��z en la aplicabilidad de lo que se hace, agradable. La verdad que algo que nos ayud�� mucho es que como fue una experiencia de muchos a��os, Los cursos ten��an muy buena prensa, con lo cual esto ayud�� mucho a que la gente fuera queriendo venir. Entonces, en esto, digo, cuando esto est�� hecho a nivel de la organizaci��n, como un todo, creo que ayuda a este radiopasillo de transmisi��n porque, bueno, obviamente sinergiza y apalanca lo que hac��amos desde afuera y el equipo de ustedes, Norberto, Mar��a y Pablo, gestionando desde adentro. Despu��s, algo que me parece clave es que particip�� desde el CEO de la empresa para abajo y en t��rminos de did��ctica, yo me animar��a a decir que fue la misma did��ctica. O sea, me parece que algo que ayud�� es que no nos dio miedo hacerle al CEO el mismo role play que a lo mejor hac��amos dos niveles m��s abajo, ��no? No es que d��bamos por sobreentendido que si era el CEO, entonces no hab��a que hacerle simular una entrevista de mentoring con su subordinado del subordinado. La verdad que lo hac��an como uno m��s, se brindaron, sent��an a lo mejor m��s verg��enza, digamos, pero realmente creo que esto es como algo, si yo tuviera que recomendar esto en un proceso de cambio organizacional, claramente no dar��a por supuesto a no, porque ellos est��n ac��, entonces es obvio que pueden hacer una entrevista de mentoring o ni hablar de coaching, digamos, ��no?

Speaker B ��Vale la pena mencionar que esto era un hecho nuevo en la compa����a?

Speaker A Esper��, esper��, decilo as��.

Speaker B En una compa����a de much��sima suficiencia donde los niveles de arriba parec��an intocables yo creo que esta experiencia cuando ellos se permitieron incluirse en la capacitaci��n como unos m��s legitim�� much��simo lo que se ven��a haciendo porque ellos dieron el ejemplo y quiz�� es una de las primeras veces que el management inmediato subordinado y el middle management reconoci��, es la primera vez que estos tipos se dejan filmar, hacen un role-playing, se ponen a la cabeza, cu��nto no, se pusieron hasta como instructores algunos de ellos, Ricardo, por ejemplo, hizo toda la evaluaci��n de efectividad, la llev�� adelante ��l con ustedes, o sea, tambi��n ellos hac��an el teaching, entonces esto legitimaba much��simo, no es que, como dec��a Ken hoy, todos se quer��an inscribir despu��s, yo quiero ir al seminario, yo quiero estar en el curso, yo quiero que me filmen.

Speaker A ��Por qu�� no me convocaron?

Speaker B De ah�� tambi��n que ten��an muy buena.

Speaker A Prensa los... ��Puedo agregar dos cosas? ��Puedo agregar dos cosas m��s? ��Tengo tiempo de dos cosas breves? Dos cosas que quiero agregar que me parecen significativas para otros desde la experiencia. Una estrategia muy concreta con ��nimo de compartir la experiencia que hac��amos era, en algunos casos dec��amos, ��Cu��ntas personas de la sala ya tuvieron su entrevista de mentoring? Entonces a lo mejor levantaban la mano, no s��, 5, sup��nganse que era un auditorio de 20. Con lo cual la gente ten��a como ah��, primero, la credibilidad de que de a poco se est�� haciendo. Y, por supuesto, los aprovech��bamos casi como agentes testigos. Y quieren contar c��mo le fue y c��mo la experiencia general era buena. Esto le daba una veracidad al mensaje posterior herramiental o conceptual que realmente era bueno. ��Cu��ntas tuvieron reuniones expl��citamente de coaching? Porque la primera cosa, los que ense��amos coaching deben saber que en general la gente dice, ah, no, yo hago coaching, yo siempre me acerco al escritorio y le digo a la gente c��mo est�� haci��ndolo. Entonces nosotros a prop��sito le dec��amos, eso segu�� haci��ndolo, pero cuando hagas coaching ponele el t��tulo para que el otro por lo menos sepa. Era como exagerar la formalizaci��n del espacio. Entonces, tambi��n, ��cu��ntos ya tuvieron reuniones de coaching? Entonces, levantaban m��s la mano. Es decir, esta era una estrategia de una estad��stica caser��sima, pero que ayudaba mucho y lo quiero dar como un tip muy chiquito, pero interesante. Y despu��s, lo ��ltimo, que reci��n le comentaba en el break a Norberto. A ra��z de esta iniciativa, yo agarr�� las carpetas de ��poca y las empec�� a mirar. Y record�� algo que ten��a olvidado. En todos los manuales, en la parte de atr��s del manual estaba la pol��tica de As��ndar con respecto a ese aspecto, firmado por el director, es decir, o sea que el manual, la gran mayor��a de los manuales, son herramientas, conceptos que no lo firma nadie m��s que el nombre de la consultora que lo hizo, con suerte cuando te dejan ponerlo. Ac�� estaba la pol��tica, pero transcripta, ni siquiera era Uno podr��a decir, ��lo iban a leer? Yo creo que no, que no lo iban a leer. Pero el solo hecho de que estaba la pol��tica me parece que es un mensaje que tambi��n yo recomendar��a fuertemente en procesos, no solo de capacitaci��n, sino de cambio organizacional. Como que me parece que son dos detalles no menores. Nada m��s. Muchas gracias.

Country
Argentina
Date
2009
Duration
12:31
Language
Spanish
Format
Lecture
Organization
Szych-Marcovich & Asoc.
Video category

Major organizations and consulting firms that provide Requisite Organization-based services

A global association of academics, managers, and consultants that focuses on spreading RO implementation practices and encouraging their use
Dr. Gerry Kraines, the firms principal, combines Harry Levinson's leadership frameworks with Elliott Jaques's Requisite Organization. He worked closely with Jaques over many years, has trained more managers in these methods than anyone else in the field, and has developed a comprehensive RO-based software for client firms.
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Founded by Gillian Stamp, one of Jaques's colleagues at Brunel, the firm modified Jaques;s work-levels, developed the Career Path Appreciation method, and has grown to several hundred certified assessors in aligned consulting firms world-wide recently expanding to include organization design
Requisite Organization International Institute distributes Elliott Jaques's books, papers, and videos and provides RO-based training to client organizations