Why was there no resistance in CONARCO?

Speaker A Implementar la organizaci��n requerida en Conarco no era una tarea tan dif��cil, porque era una organizaci��n b��sicamente sana. La gente ten��a estabilidad laboral, era una empresa que incorporaba y formaba gente en la especialidad j��venes ingenieros cuando no exist��an los planes para j��venes ingenieros en forma permanente era una empresa donde ten��a, estaba consolidada la estructura de la empresa y aparte por caracter��sticas personales de los gerentes era una empresa donde si hab��a competencias internas, no se manifestaban. Nadie ven��a a contar cosas de otro, o esto o aquello, b��sicamente porque aquel a quien uno le hubiera ido a contar, no escuchaba esas cosas. Entonces era una organizaci��n donde la gente era relativamente sana y no fue dif��cil en ese sentido de implementar las requisitos. Lo interesante en el caso de la implementaci��n de la organizaci��n requerida es que no hubo resistencias.

Speaker B No hubo resistencias ni en los gerentes, no hubo resistencias en los jefes y.

Speaker A No hubo resistencias en los supervisores, que fue hasta el nivel hasta donde llegamos en la implementaci��n. O sea, llegamos a implementar hasta estrato 2. No lo llegamos a bajar a estrato 1, fue el momento en que yo me retir�� de la organizaci��n. Pero digamos todo aquel que ten��a gente a cargo estaba formado y estructurado en la organizaci��n requerida. No hubo objeciones a la implementaci��n. Seguramente hubo distintos grados de comprensi��n respecto a la importancia de la implementaci��n, pero no hubo objeciones, no hubo resistencias. se pudo hacer, incluso encaramos el tema de la evaluaci��n de la capacidad potencial, encaramos el tema del sistema de remuneraciones diferenciales, o sea, llegamos lejos en la implementaci��n. Llegamos a implementar la asignaci��n de tareas, el coaching, el mentoring, la evaluaci��n de la capacidad potencial, el sistema de remuneraciones diferenciales. Todo eso lo llegamos a implementar. No hubo ninguna resistencia en nuestro caso por parte de los sindicatos. Es m��s, nunca se acerc�� ning��n delegado ni nadie del sindicato a hablar conmigo respecto a alguna curiosidad o alguna objeci��n que tuviera por lo que est��bamos haciendo en ese momento pero b��sicamente porque no fue un plan anunciado con bombos y platillos no pusimos carteles en todas partes diciendo vamos a construir una nueva organizaci��n form�� parte del trabajo de todos los d��as una cosa natural requerida por naturaleza natural cuando hicimos el Talent Pool una de las cosas que descubrimos es que en los estratos 4, 3 y 2 la gente ten��a la capacidad que el rol requer��a o una capacidad en alg��n caso un poco mayor. Hubo un solo caso de una persona que ten��a una capacidad inferior a la que el rol requer��a. Yo habl�� con esa persona. en t��rminos de que el rol que ��l estaba ocupando en ese momento requer��a una cantidad de capacidades que ��l no ten��a en ese momento. Que ��l no ten��a en ese momento. Que por el momento yo no lo iba a cambiar ni a ��l, ni iba a cambiar el rol, pero que iba a ser sujeto a una reestructuraci��n, eso. Y esa reestructuraci��n, en el momento que la realic��, no tuvo resistencias por parte de esta persona. Yo creo que una de las caracter��sticas de la organizaci��n requerida es que una.

Speaker B Vez conocidas las reglas del juego, se.

Speaker A Puede hablar claro en la organizaci��n. No hay que andar con subterfugios, no hay que andar diciendo, bueno, la empresa decidi��. No, yo decid�� que esto lo vamos a hacer de esta manera. Uno se hace cargo de sus responsabilidades frente a la gente y la gente reconoce eso.