CONARCO Implementation II

Speaker A Entonces aprovechamos un verano para hacer una pasant��a de dos estudiantes de la Universidad San Andr��s, dos estudiantes del MBA del ��ltimo a��o de la Universidad San Andr��s. De una recuerdo el nombre, era Natcha Fallas, una muchacha muy inteligente. El muchacho no lo recuerdo. Y les dije, miren, esta empresa decidi�� construir una organizaci��n requerida. Ustedes van a estar nada m��s que 30 d��as ac��. Ustedes le doy dos d��as para que aprendan de qu�� se trata el tema de los estratos. el organigrama y los estratos. Aprendan qu�� se trata eso. Cualquier duda me consultan. Si yo no se las puedo contestar, este es el tel��fono de Elliot Jack, lo llaman por tel��fono y le hacen la consulta. A lo largo del mes hablaron tres o cuatro veces con Elliot. Fue muy interesante. Y lo que hicieron fue construir en ese mes el organigrama de la empresa. Ver el n��mero de estratos que hab��a, el n��mero de estratos coincid��a con los cinco estratos de una unidad de negocios, esa empresa era una unidad de negocios, era una empresa de nivel 5, y cuando analizamos caso por caso de las distintas personas que depend��an de los gerentes, o sea los jefes que depend��an de los gerentes, el estrato 3, nos apareci�� un solo caso de alguien que vimos una discontinuidad ah��, que no hab��a raz��n de ser. Junt�� a los gerentes, vimos el organigrama, lo estudiamos, analizamos ese caso, decidimos corregirlo y lo corregimos. En ese momento ten��amos una estructura de cinco niveles sobre la que hab��a que construir la organizaci��n requerida. ��Por d��nde ��bamos a empezar? ��Cu��l era el primer paso? Le digo, a m�� una de las cosas que m��s me llam�� la atenci��n cuando aprend�� Organizaci��n Requerida es lo simple que es asignar una tarea y lo mal que se hace. Vamos a cambiar la manera de asignar las tareas en esta organizaci��n. Ese fue el primer paso que Tomamos. Cuando yo les pregunt�� a los gerentes por d��nde quer��an empezar, me plantearon por el sistema de remuneraciones. Yo les dije no, es un sistema complejo, vamos a empezar por cosas m��s simples. Vamos a ir construy��ndola paso a paso y vamos a empezar por cosas simples. Era un d��a viernes, era el viernes a la ma��ana y les dije El d��a martes a las 8 de la ma��ana, cuando entran a trabajar, toda la organizaci��n va a asignar tareas seg��n dice la organizaci��n requerida c��mo hay que asignar las tareas. Pero es demasiado pronto, ��c��mo lo vamos a hacer? Yo le voy a explicar c��mo se asigna la tarea y vamos a ver cu��nto tiempo me lleva. me llev�� 15 minutos explicarles c��mo se asigna bien una tarea. Cosa que ellos lo sab��an, por otro lado. Digo, bueno, quiere decir que lleva 15 minutos. D��moslo media hora. Ustedes citen para el lunes a las 9 de la ma��ana a todos los jefes que dependen de ustedes, pidi��ndoles que ellos citen a sus subordinados para el lunes a las 2 de la tarde. A las 9 de la ma��ana ustedes le explican a todos los jefes c��mo se va a asignar las tareas bien. A las 2 de la tarde ellos se los explican a sus subordinados. Y al otro d��a empezamos a asignar bien las tareas. Y as�� fue. Es decir, que nos llev�� un d��a cambiar el modo de asignaci��n de las tareas. Es verdad, eleg�� algo f��cil. pero eleg��a algo f��cil, que involucraba a toda la organizaci��n, f��cil de entender, f��cil de aplicar y que iba a entusiasmar para los pasos subsiguientes. La diferencia respecto al modo en que se asignaban antes las tareas y al que se asignaban despu��s, era que antes no se asignaban tareas, se expresaban deseos, Habr��a que ir a ver a tal cliente para hacer tal cosa. Era una expresi��n de deseo. No se le asignaba la tarea a alguien. Bueno, despu��s se asignaba, como se debe asignar una tarea, dici��ndole qu�� hay que hacer, con qu�� recursos, para cu��ndo, con qu�� nivel de calidad. Ese fue un gran cambio en la organizaci��n. Un gran cambio que dur�� ese cambio en realizarse un d��a. Para implementar la organizaci��n requerida, lo primero que ten��amos que tener era un responsable, alguien que responda por los resultados de la implementaci��n. Yo decid�� que sea la gerencia de calidad. ��Por qu��? Porque la organizaci��n requerida hace a la manera de organizaci��n en t��rminos de calidad, es calidad de organizaci��n, es calidad de pr��cticas gerenciales, es igual que la calidad de los procedimientos para obtener un producto de buena calidad, es lemming, la calidad final del producto, no es una casualidad. depende de todos los procedimientos que se utilizan. Y Deming, ��qu�� dec��a? El gerente no se tiene que ocupar de la gente, el gerente se tiene que ocupar de los procesos. La gente quiere trabajar bien, la gente no quiere obtener productos malos, la gente quiere obtener productos buenos. Bueno, trabajen los gerentes sobre el proceso para que el delivery de ese proceso sea un buen producto. Entonces, lo ve��a en t��rminos de calidad. Yo conceb�� la organizaci��n requerida como una organizaci��n en t��rminos de calidad organizacional, calidad de pr��cticas gerenciales. Por eso el l��der del proyecto fue el gerente de calidad. En el caso del CONARCO, llegar hasta donde llegamos en la organizaci��n requerida, que fue mucho, nos llev�� aproximadamente un a��o y medio. Yo calculo que para establecer la organizaci��n requerida, para reestructurar la empresa, para empezar a aplicar las pr��cticas en una unidad de negocios, o sea una organizaci��n de estratos cinco, es apropiado un periodo de dos a��os. En dos a��os se puede hacer de manera completa y dejar la empresa trabajando como una organizaci��n requerida. Yo tuve un privilegio, yo los ten��a a Jerry Crane, a Elliot Jacques como consultores, yo estaba haciendo una experiencia, me hab��a hecho amigo de ellos, cuando ten��a una duda los consultaba. Yo creo que es muy importante la labor del consultor en la construcci��n de una organizaci��n requerida, pero no es el que tiene que construirla. La organizaci��n tiene que ser construida end��genamente, adentro, el CEO a la cabeza y un l��der de proyecto. El consultor tiene que ser utilizado para consultas, para orientaci��n, para buscar las mejores maneras. pero la relaci��n con los integrantes de la organizaci��n la tiene que tener el l��der de proyecto y el CEO, no el consultor. El consultor es consultor del CEO, no es consultor de todos los miembros de la organizaci��n. ��Por qu�� aclaro espec��ficamente esto respecto al consultor? As�� como hay gente que tiene caracter��sticas disruptivas en el trabajo, que entorpece el trabajo. Si el consultor interact��a con varios miembros de la organizaci��n, eso es disruptivo para el trabajo, entorpece. El consultor me dijo tal cosa. No, pero a m�� el consultor me dijo tal otra cosa. El consultor es consultor del n��mero uno. El responsable en la organizaci��n por decir las cosas es el n��mero uno, no el consultor.