A CEOs Week

Speaker A Yo me ocup�� personalmente de todos los aspectos relacionados al aprendizaje e implementaci��n de la organizaci��n requerida en nuestra empresa.

Speaker B Me dijeron que no iba a tener tiempo para dedicarme a eso, que era demasiado compleja la tarea de un CEO. Yo ten��a la ventaja de que no hab��a sido CEO nunca, o sea, no conoc��a la complejidad de la tarea. Y yo encontraba en la manera de encarar la tarea que lo que le sobra a un CEO en una organizaci��n es tiempo libre. Lo que le sobra es tiempo libre. Y Jacques fundamenta eso. Es razonable que si uno tiene una organizaci��n eficiente, el CIO tenga much��simo tiempo. ��Para qu�� tiempo? Para leer, para pensar. El trabajo del CIO es pensar. Si uno es de temporal muy largo, tiene mucho para pensar y para descansar. Yo todos los d��as dorm��a una hora de siesta en la organizaci��n. ��De qu�� se ocupa un CEO en una organizaci��n? ��Cu��l es su trabajo diario? Hablemos de lo que realmente se tiene que ocupar. Se tiene que ocupar de los gerentes. Yo ten��a cinco gerentes que depend��an de m��. Cinco gerentes. Entonces, una vez por semana ten��a una reuni��n de equipo gerencial. Dos horas. M��s de dos horas no hay nada que hacer en una reuni��n de equipo gerencial. Es dif��cil a veces llegar a las dos horas. Con dos horas semanales era suficiente. O sea que ten��a un equipo gerencial con el que me reun��a dos horas por semana. ��Qu�� otra cosa hac��a? Ten��a una reuni��n semanal con cada uno de los integrantes de ese equipo. Eran cinco integrantes. Una reuni��n de una hora por semana con cada uno de ellos era suficiente. Entonces ten��a cinco horas m��s. m��s las dos del equipo gerencial, siete horas. Todav��a no hab��a completado una jornada y ya me hab��a ocupado de todos los gerentes. ��Y qu�� otra responsabilidad aparte de los gerentes tiene un CEO? Ten��a cuatro d��as para el resto de las cosas. El resto de las cosas son la competencia, las relaciones con la competencia, las relaciones en la c��mara de fabricantes, es algo que tiene que hacer el CEO. Eso me obligaba, una vez por semana, a ir a un almuerzo. Entonces ten��a el horario del almuerzo ocupado una vez a la semana. ��Y qu�� otra cosa se tiene que ocupar el CEO? visitar clientes. Hay clientes importantes que quieren ser visitados por el CEO del proveedor. Entonces, tres clientes importantes por semana. No ten��amos muchos m��s como para que en el a��o yo no recorra por lo menos dos veces a los clientes m��s importantes. ��Eso cu��nto me llevaba seis horas m��s por semana? Cuando yo hablo de las reuniones que manten��a con los gerentes, me refer��a a por lo menos dos pr��cticas de la organizaci��n requerida. La reuni��n con el team gerencial y la reuni��n de coaching con cada uno de los gerentes. O sea, yo ya hac��a coaching y ya hac��a trabajo en equipo gerencial. Me faltaba el mentoring. y me dediqu�� mucho al mentoring, pero ten��a tiempo para hacerlo. De los cinco gerentes aproximadamente depend��an 50 personas. Aproximadamente 50 personas sobre las que yo ten��a que hacer el mentoring. Iban a ser, en el lapso que yo decidiera, supongamos que fueran dos veces por a��o, yo iba a tener que utilizar 100 horas digamos, para hacer el Mentoring a esas 50 personas. No era ning��n problema, ten��a el tiempo para hacerlo. Hice el Mentoring. Lo interesante del Mentoring es lo que se aprende, no lo que se da, lo que se recibe del Mentoring. En el Coaching uno da mucho, en el Mentoring recibe much��simo. Empieza a conocer gente que se da cuenta que realmente no la conoc��a. Conoce capacidades de la gente que uno desconoc��a, porque el gerente nunca se las coment��. Conoce aspiraciones de la gente que uno desconoc��a. Descubre que hay uno trabajando en un sector que su m��xima aspiraci��n por su grado de formaci��n, por lo que le gusta, por lo que valora es trabajar en otro sector. Y uno se pregunta ��y por qu�� usted sigue trabajando donde est��? Porque nunca me dieron la oportunidad de pasarme. El mentoring se aprende much��simo. Es una de las pr��cticas m��s enriquecedoras para el CEO. No nos olvidemos que el CEO es la ��nica persona en toda la organizaci��n que no tiene un par. No tiene un par con quien hablar.