Using Requisite Organization

Speaker A Mi nombre es Andr��s D'Alessio, soy gerente general de Viridian, una compa����a argentina establecida en Buenos Aires que se dedica a la producci��n de software y tiene tambi��n como prop��sito algunas otras disciplinas asociadas a la producci��n de software Viridian es una compa����a que tiene detr��s una historia de casi 17, 18 a��os, originada en una compa����a anterior que dentro de su unidad de servicios decidi��, resolvi�� externalizar una en particular, sumar algunos factores de fuera y establecer Viridian como compa����a independiente. todo comienza un poco con el trabajo que nosotros empezamos a realizar casi en el comienzo de nuestra organizaci��n, nosotros ��ramos una organizaci��n muy peque��a, dos socios que un poco canaliz��bamos en esa iniciativa de establecer una compa����a el entusiasmo que ten��amos, la confianza que ten��amos en nuestra propia capacidad profesional pero a la vez registr��bamos nuestra falta de experiencia o muchas dudas y muchas preguntas en torno a cosas que ten��amos que ir resolviendo todo el tiempo. Desde la aproximaci��n a los potenciales clientes o la necesidad o no de incorporar m��s colaboradores balanceando cuestiones entre presupuestarias y organizativas. As�� que en ese contexto acudimos a la consulta con una persona a quien conoc��amos a trav��s de un tercero Atilio Pena ya trabajaba en la Argentina temas relacionados con organizaciones peque��as en crecimiento desde hace un tiempo y hab��a estado asesorando a alguna persona conocida nuestra y recuerdo bastante bien la primera vez que lo ubicar��a probablemente en el mes de Octubre o noviembre del a��o 92, en los cuales mi socio, el d��a que mi socio fue por primera vez a una consulta y yo a la vuelta esperaba que trajera todas las respuestas, ��no es cierto? Es decir, uno estaba cargado de preguntas y esperaba que, bueno, hasta dir��a, no lo voy a hacer carmar a Tilio, pero uno sent��a que todo era un presupuesto, ��no? As�� que uno pagaba una sesi��n de asesoramiento y quer��a todas las respuestas. Y lo cierto es que eso no fue otra cosa que el comienzo de una relaci��n muy prolongada. Las respuestas las fuimos encontrando, por lo menos a aquellos problemas a lo largo del tiempo, fueron apareciendo nuevas preguntas, todav��a seguimos preguntando intensamente. y nos hemos estado viendo con el mismo consultor, con Atilio Pena, con una frecuencia no menos que semanal desde entonces. As�� que uno tiene que pensar en un periodo de m��s de 16 a��os de trabajo. Los ��ltimos seis a��os he podido elegir cu��ndo apelar m��s a una revisi��n de ese grupo de ideas que en distintas situaciones nos han resultado ��tiles. dir��a que lo hemos hecho de un modo m��s bien selectivo, no es que uno construya en el d��a a d��a una organizaci��n tratando de seguir un manual, sino que hay un patr��n de ideas que suenan consistentes, que ha probado o ensayado alguna oportunidad y le han aportado tranquilidad, eso que tanto necesitamos cuando estamos operando organizaciones que tienden a crecer o a ir adquiriendo una forma. La nuestra es una organizaci��n claramente embrionaria que a lo largo de esos 17 a��os ha crecido el n��mero de colaboradores, hoy es una organizaci��n de aproximadamente 70 personas, integrando aquella compa����a inicial con esta compa����a que hemos separado en su momento y se desarrolla independientemente. Hoy Viridian tiene un grupo de 25 colaboradores internos y algunos colaboradores externos que desempe��an alg��n rol. Y bueno, en todo ese transcurso, como de organizaci��n requerida, nos ha resultado un un soporte conceptual en su momento inconsciente y despu��s m��s a demanda. En algunos temas en particular hemos podido aplicar m��s profusamente las pr��cticas que recogimos de ese trabajo y en otros uno como que imagina que va a llegar un momento en que tambi��n del mismo modo elija refugiarse o apoyarse en ello. Si yo destacara qu�� aspectos ya hemos tenido oportunidad de poner en pr��ctica o de familiarizarnos m��s profundamente con las ideas de la organizaci��n requerida, casi todos remiten a esta idea de organizar el grupo de colaboradores y las funciones que asumen, es decir, los roles que asumen y las posiciones que quedan definidas en torno a bandas que reconocen su capacidad para asumir responsabilidades m��s o menos complejas, identificando la complejidad por el horizonte temporal en el cual esas acciones y operaciones se desarrollan. Nos ha pasado cuando tuvimos que enfrentar la inserci��n de una capa intermedia en la gesti��n, despu��s de muchos a��os de una gesti��n dirigida por los socios fundadores, cuando ya disponiendo de un grupo de colaboradores importantes, digamos, 30 o 35 personas trabajando con nosotros, Ve��amos que la demanda de servicios se sofisticaba, se superpon��a y necesitamos dar fluidez a algunas decisiones y a algunas acciones. Bueno, la teor��a de la organizaci��n requerida nos dio elementos para imaginar cu��les eran esos espacios que necesit��bamos abrir y cu��les eran entonces las capacidades y competencias que las personas que las fueron a cubrir ten��an que poder manejar. Por otro lado, en el mismo sentido, tambi��n nos permiti�� identificar lo que nos faltaba, ��no? Es decir, ��reas donde idealmente nosotros quiz�� hubi��ramos dispuesto una posici��n para tener un nivel de supervisi��n y acompa��amiento y gesti��n del proceso necesario, y sin embargo, ya sea por cuestiones o presupuestarias o de tiempo, de oportunidad manten��amos sin cubrir y as�� lo hemos hecho y todav��a sigue siendo as�� en buena medida y uno entonces convive con determinadas dificultades o restricciones pero se las explica porque la teor��a de la organizaci��n requerida brinda una explicaci��n al respecto eso tiene que ver con algo que es un reflejo que pienso que a nosotros nos ha pasado y conf��o que le pase a otros tambi��n En el sentido de que de los m��ltiples problemas que uno ve todos los d��as, a��n sabiendo que no puede resolverlos todos, convive mejor con aquellos para los cuales tiene una explicaci��n. Tiene una explicaci��n Primero se imagina la naturaleza de la soluci��n, se imagina la naturaleza de las consecuencias posibles del problema en el corto y en el mediano plazo, se imagina hasta cu��ndo puede convivir con el problema, qu�� oportunidad hay que se resuelva sin intervenci��n de uno. Todo esto sucede bastante inconscientemente, no es que uno haga un an��lisis demasiado detallado, pero cuando uno de golpe ve un problema y dice, s��, ah�� el problema que tenemos es que nos falta un jefe en tal ��rea. Y esa es una elaboraci��n sumamente tranquilizadora. A pesar de que uno despu��s convive con la organizaci��n de me falta un jefe en ese ��rea que resuelva esta situaci��n. Pero si ese es el problema, bueno, quiz��s se puede resolver de ac�� a dos meses o de ac�� a seis meses. Y si los problemas que pueden derivar de la ausencia de ese jefe se suscriben a eso, bueno, conviviremos con eso que es m��s compatible que salir ahora a buscar un jefe para ah�� porque la organizaci��n se desacomoda por otro lado. Retomando algo que compart��amos antes en cuanto a gesti��n de compensaciones, que es otro ��rea donde la Organizaci��n Requerida nos ayud�� a tener herramientas, es un tema que recurrentemente nos ha resultado, no s�� decir conflictivo, pero s�� cargado de tensiones, complejo de resolver a medida que el grupo de colaboradores se incrementa uno es frente al problema de manejar una estructura balanceada de compensaciones que sea compatible tambi��n con la incorporaci��n de gente de fuera de la organizaci��n que viene con sus propias necesidades y pretensiones en t��rminos de remuneraci��n y Y parecido a lo que describ��a para la inserci��n de niveles de gesti��n, la Organizaci��n Requerida nos dio herramientas, nos dio por un lado un punto de llegada para ese trabajo de una vez por a��o por lo menos, o a veces m��s frecuentemente, revisar nuestra estructura de remuneraciones y mover la compensaci��n de determinados colaboradores, no todo el mundo en un mismo sentido, en alg��n caso alguno ten��a un progreso mayor que otro, y hacerlo sabiendo que uno est�� siguiendo un patr��n y registrar al terminar de hacerlo que ha llegado a una estructura que est�� alineada con una formulaci��n te��rica, nos ayud�� a sentir que hab��a un punto de llegada.