A Life in Human Resources

Speaker A Bueno, yo soy Norberto D��az, tengo 52 a��os. Me he formado en el derecho, soy abogado pero nunca ejerc�� mi profesi��n en t��rminos liberales. Desde siempre he trabajado en organizaciones y...

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Speaker A Bueno, yo soy Norberto D��az, tengo 52 a��os. Me he formado en el derecho, soy abogado pero nunca ejerc�� mi profesi��n en t��rminos liberales. Desde siempre he trabajado en organizaciones y.

Speaker B Gran parte del tiempo en recursos humanos. As�� que vivo en Buenos Aires desde hace casi 35 a��os, un poco m��s, que donde estamos ahora mediados del 2009. Tengo una gran pasi��n por lo que es las ciencias sociales y los recursos humanos, as�� que el desaf��o es siempre aprender, digamoslo as��. En t��rminos de recordar el camino hecho, mi carrera hasta aqu��, creo que ser��a bueno que yo mencione que llegu�� a Buenos Aires proveniente del pueblo donde hab��a nacido, un pueblo muy peque��o en el interior de la provincia de Buenos Aires, y lo hice con el prop��sito de trabajar y estudiar. De modo que fue, dig��moslo as��, una decisi��n que fue el comienzo de mi carrera. Ya inscrito en la facultad e iniciada mi carrera, Tuve una serie de trabajos menores, pero reconozco que el primer paso en una organizaci��n con entidad de importancia fue en el Grupo Tequ��n, cuando ingres�� poco antes de cumplir mis 20 a��os. Una tarea de administraci��n de ventas, dig��moslo as��, en el pensamiento de Elliot ser��a una tarea de nivel 2, y.

Speaker A Con.

Speaker B Un gran desaf��o de aprendizaje. no s��lo en lo que significaba los aspectos t��cnicos de la tarea, que de por s�� eran francamente enriquecedores, sino tambi��n en todo lo que fue algo que siempre me parece que jalon�� mi desarrollo laboral, que fue las relaciones humanas, los v��nculos con las personas, porque aquello era un desaf��o en un ��rea comercial. Entonces, estar en contacto con clientes, estar en contacto con la f��brica, administrar intereses, digamoslo as��, no del todo confluyentes, fue para m�� un aprendizaje fenomenal en la escucha, en la comunicaci��n, en cerrar brechas de entendimiento, en resolver problemas. Y r��pidamente me sent�� muy identificado con o hac��a fuerte sinton��a aquella tarea con mi vocaci��n del v��nculo con las personas. El paso subsiguiente fue en muy poco tiempo, creo que en un a��o, un a��o y poco m��s. la designaci��n que hicieron de una nueva responsabilidad para m�� sobre la jefatura de administraci��n de venta de aquel equipo. Y pas�� a ser el jefe de administraci��n de venta siendo muy chico y todav��a cursando mi carrera de derecho, no habi��ndome recibido. Esto todav��a ensanch�� m��s aquello de las relaciones y me puso interlocutores mucho m��s desafiantes, gente jerarquizada, de m��s experiencia, de m��s trayectoria y paralelamente con cada desaf��o lo que se produc��a eran nuevas ��reas de aprendizaje, nuevas invitaciones al desarrollo. As�� lo percibo desde hoy y habiendo hecho el trayecto que he hecho hasta aqu��. Infiero que aquella responsabilidad se acercaba a lo que en t��rminos de una requisite organization pod��amos identificar como nivel 3. Por entonces, unos tres o cuatro a��os despu��s de esto, yo me gradu�� como abogado. Recuerdo que tuve que resolver un problema de un conflicto interno suscitado para una fiesta de Navidad, y justamente ese conflicto se daba con el personal operativo de la empresa. y a posteriori me llama el gerente general y me dice usted se maneja muy bien en esto de resolver problemas con la gente y adem��s se ha recibido de abogado con lo cual le vamos a ofrecer el puesto de la jefatura de recursos humanos de nuestra empresa y ese volvi�� a ser en mi carrera un salto importante a punto tal que termina como de darme el contorno de la identidad profesional que quiz��s yo ten��a en un origen pero que fui encontrando a medida que avanzaba en mi carrera. Fue breve ese paso en la empresa en la que yo estaba porque apenas unos meses despu��s el grupo econ��mico al cual esta empresa pertenec��a adquiere una nueva compa����a mucho m��s grande y m��s compleja en otro sector del Gran Buenos Aires y all�� soy convocado para ocuparme de la Jefatura de Recursos Humanos, pero dir��a, con una entidad importante, de much��simos m��s empleados, con much��simas m��s jefaturas, con turnos rotativos, y yo no ten��a todav��a 27, 28 a��os, y creo que estar��amos pr��ximo a lo que es un nivel 4, o all��. Yo depend��a en ese entonces del gerente general de esta empresa, y hab��a desaf��os importantes con los mandos, con los mandos medios, con la formaci��n ya de los j��venes profesionales, con la atenci��n de los temas sindicales y la armonizaci��n con las empresas madres de lo que a veces era la rotaci��n del personal dentro de las compa����as del grupo.

Speaker A De.

Speaker B Modo que me acuerdo haber estado fuertemente desafiado por aquellas circunstancias. esos a��os fueron de mucho enriquecimiento me llevaron incluso al interior del pa��s por tres a��os con toda mi familia a abrir plantas en el interior de la Argentina a 700 kil��metros de Buenos Aires y posteriormente a regresar como gerente de recursos humanos de otra de las empresas del grupo ya con una formaci��n m��s consolidada previo paso por una jefatura de relaciones laborales en una planta industrial de 4.000 personas en Campana. Fue as�� que llegu�� a los 35 a��os a ser el gerente de recursos humanos de la constructora de Techint.

Speaker A Y.

Speaker B Ya estoy hablando entonces del a��o 93, 92, situaci��n esta que me encuentra al momento de recibir la invitaci��n para hacerme cargo de la Gerencia de Recursos Humanos de Asindar y por esos d��as conocerlo a Elliot que estaba en Buenos Aires haciendo algunas charlas en grandes compa����as pero protagonizando fuertemente el proyecto Requisite Organization en Asindar y all�� s�� Asindar me invita con un muy atractivo proyecto de trabajo, dig��moslo as�� y oficialmente reconozco y lo reconoc��a la organizaci��n por consejo de Elliot que el rol de Recursos Humanos ten��a el nivel 5 y francamente visto desde hoy yo pens�� que era un hombre maduro en los recursos humanos y cuando lo analizo desde este Buenos Aires del 2009 veo que estaba empezando mi carrera en Recursos Humanos porque fue all�� cuando lo conoc�� a Jacques y cuando se abrieron, dig��moslo as��, nuevas perspectivas de visualizar el desaf��o que un manager de recursos humanos tiene en una organizaci��n. Con Helio trabajamos ocho a��os, estrechamente, digamos de manera enriquecedora, de manera apasionada, y creo yo, sin lugar a dudas, que viv�� all�� una de las experiencias m��s fuertes y m��s ricas en formaci��n, en experiencia, en desarrollo personal y profesional en las ��reas de recursos humanos, pero yo dir��a en las ��reas organizacionales, en toda su extensi��n. Entr�� por la puerta de recursos humanos, pero el desaf��o fue, digamoslo as��, mucho m��s all�� que la especialidad.

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Norberto Diaz
Country
Argentina
Date
2009
Duration
9:11
Language
Spanish
Format
Interview
Organization
Emepa

Major organizations and consulting firms that provide Requisite Organization-based services

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Dr. Gerry Kraines, the firms principal, combines Harry Levinson's leadership frameworks with Elliott Jaques's Requisite Organization. He worked closely with Jaques over many years, has trained more managers in these methods than anyone else in the field, and has developed a comprehensive RO-based software for client firms.
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Founded by Gillian Stamp, one of Jaques's colleagues at Brunel, the firm modified Jaques;s work-levels, developed the Career Path Appreciation method, and has grown to several hundred certified assessors in aligned consulting firms world-wide recently expanding to include organization design
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