CONARCO Implementation I

Speaker A Despu��s de aprender Requisite Organization, decid�� implementarla en mi organizaci��n. Yo era el CEO de la organizaci��n. Todos me dec��an que la implementaci��n es muy dif��cil, es muy com...

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Speaker A Despu��s de aprender Requisite Organization, decid�� implementarla en mi organizaci��n. Yo era el CEO de la organizaci��n. Todos me dec��an que la implementaci��n es muy dif��cil, es muy complicada. hay que hacer una planificaci��n muy adecuada, hay que hacer muy preciso, hace falta un equipo de gente muy grande, hay que tomar cientos de consultores. A m�� no me result�� tan dif��cil, les voy a contar c��mo los hice. Con Arco Alambres y Soldaduras, la compa����a de la cual yo era CEO, era una compa����a que produc��a consumibles para soldadura el��ctrica. electrodos, alambres fundentes, alambres tubulares. Era el l��der de mercado en la Rep��blica Argentina, ten��a aproximadamente el 80% del mercado. Trabajaban 450 personas en dos plantas, en localidades muy distintas, muy lejanas una de la otra, y las oficinas centrales que estaban en la ciudad de Buenos Aires. La facturaci��n era aproximadamente de 60 millones de d��lares por a��o. Era una empresa muy, pero muy redituable, porque ten��a muy buena tecnolog��a, costos bajos de producci��n, eficiencia administrativa y un mercado de la cual ejerc��a el liderazgo. lo que le permiti�� hacer much��simas cosas para bien del mercado, digamos. Una fundaci��n de soldadura, una escuela de soldadura, equipos de divulgaci��n t��cnica, ense��anza a los clientes. Siempre al ser l��der hay que hacerse perdonar por el mercado que uno es el l��der y para eso tiene que brindarle cosas. Ten��amos una frase que utiliz��bamos en la compa����a El cliente siempre debe recibir m��s de lo que espera. ��l espera recibir cosas, hay que darle un poco m��s de eso que espera. Cuando asum�� la direcci��n de la compa����a, lo primero que hice fue tratar de entender el contexto en el que nos encontr��bamos. Si uno miraba la geograf��a interna de la Rep��blica Argentina, est��bamos en un contexto ideal, ten��amos el 80% del mercado, de manera estable, no hab��a amenazas a nuestra condici��n de liderazgo. Cuando uno miraba el mundo, no ��ramos nada, no exist��amos. Los l��deres en el mundo, como Lincoln, como Esap, ten��an producciones del orden de 100 veces la nuestra. Entonces, aquello que era la fortaleza en el mercado interno se pod��a convertir en una gran debilidad cuando nos compar��bamos con los l��deres mundiales. La sola intenci��n de ellos de penetrar el mercado argentino hubiera sido para nosotros una amenaza terrible porque ellos pod��an tratar de ocupar un lugar en el mercado a p��rdidas porque este mercado era muy peque��o frente al mercado en el cual ellos se manejaban. Yo consider�� en esas circunstancias que ten��amos que darnos el grado de organizaci��n m��s eficiente posible. ten��amos que ser muy eficientes y competitivos en el mercado interno y despu��s salirnos a probar en el exterior salir a buscar la exportaci��n confrontar con los grandes y ah�� vamos a demostrar si realmente ten��amos o no ten��amos competitividad si ten��amos competitividad de costos si ten��amos competitividad de calidad Para llegar a ese punto necesit��bamos tener la mejor organizaci��n posible. Eso fue lo que me hizo decidir por implementar la organizaci��n requerida, la necesidad de competir con los mejores del mundo. No era un peligro en el mercado interno, era mi necesidad de salir a competir y probar fuerza con aquellos que lideraban el mercado de la soldadura en el mundo. ��Qu�� pasos dimos? ��Qu�� hicimos? Primero fue una decisi��n propia m��a, fue una decisi��n interior. Dije, vamos a construir una organizaci��n requerida. Tenemos una buena organizaci��n, la vamos a hacer mejor todav��a. Busqu�� la aprobaci��n del BOR, si el BOR estaba de acuerdo, el BOR estaba de acuerdo y me dijeron que empiece. Empezar Fue f��cil. Yo dir��a que hasta donde llegamos en la construcci��n, antes de que la compa����a fuera adquirida, en base a ese grado de peligrosidad que hab��a tomado por uno de esos l��deres mundiales que era ESAB, ESAB compr�� la mayor��a de la empresa y cuando compr�� la empresa me invit�� a que me retire porque quer��an tomar el control. Ellos sent��an que si estaba yo en la organizaci��n, ellos no pod��an tomar el control realmente de la misma. Lo primero que pens��, no hab��a muchas gu��as de c��mo construir una organizaci��n requerida. Ten��a la ventaja de que pod��a hablar con Elliot, digamos, Lo ten��a Elliot de consejero, de alguna manera, de c��mo hacerlo. Yo vi c��mo ��l hab��a trabajado en organizaciones mucho m��s grandes que la nuestra. La nuestra era una organizaci��n peque��a, 450 personas, en la cual hab��a cinco gerentes. Yo inclu�� un gerente m��s, antes de empezar a trabajar, que es el gerente de calidad. hasta ese momento ten��amos el gerente de finanzas, el gerente de producci��n, el gerente de comercializaci��n, el gerente de tecnolog��a, el gerente de exportaci��n, que fue una inclusi��n, me hab��a olvidado, fue una inclusi��n que hice yo, yo dije vamos a empezar a exportar y vamos a empezar a exportar muy agresivamente, exportaci��n es un negocio diferente a la venta en el mercado interno vamos a tener un gerente de ventas para el mercado interno y el tama��o del rol requiere tener un gerente para exportaci��n por lo que nosotros la importancia que le ��bamos a dar y el gerente de calidad calidad se convirti�� en una gerencia lo primero que hice, la primer decisi��n fue estos gerentes tienen que aprender la organizaci��n requerida Lo primero fue eso. Entonces, como yo ten��a en ese momento la facilidad de dirigir la fundaci��n a Sindlar, que se dedicaba a la organizaci��n de cursos y seminarios, organic�� con el Levinson Institute un seminario de cuatro d��as en Buenos Aires, con Elio Jacques y Jerry Cranes, para aprender la organizaci��n requerida. Y ah�� fueron los gerentes de Conarco. todo el p��blico estaban los gerentes de Conalco. A la semana siguiente me reun�� con ellos, les pregunt�� qu�� les hab��a parecido, cada uno me dio sus impresiones, las objeciones, las no objeciones, estaban los m��s entusiastas, los menos entusiastas, y cuando terminamos de cambiar ideas, les dije, es una decisi��n de esta compa����a, implementar una organizaci��n requerida. Vamos a construir una organizaci��n requerida aqu�� y la vamos a construir de arriba para abajo. Vamos a ir paso a paso, despacito. Vamos a ir viendo las cosas a medida que encontremos que es importante ver ese tema. nos vamos a dar tiempo, no vamos a fijar una fecha en que tiene que estar construida. Ustedes ahora conocen de qu�� se trata. Lo primero que voy a tratar de hacer es tener un organigrama de la organizaci��n actual bien claro en el papel, estudiarlo a los ojos de la organizaci��n requerida, ver cu��ntos niveles tenemos cu��ntos niveles tenemos que tener, y bueno, estudiar en conjunto con ustedes, cada uno en su gerencia, no hab��a gente en la organizaci��n que no estuviera en alguna de las gerencias. O sea, que teniendo a los cinco gerentes iba a tener a todos los miembros de la organizaci��n.

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Raul Timerman
Ex-Presidente
CONARCO
Country
Argentina
Date
2009
Duration
9:55
Language
Spanish
Format
Interview
Organization
CONARCO

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A global association of academics, managers, and consultants that focuses on spreading RO implementation practices and encouraging their use
Dr. Gerry Kraines, the firms principal, combines Harry Levinson's leadership frameworks with Elliott Jaques's Requisite Organization. He worked closely with Jaques over many years, has trained more managers in these methods than anyone else in the field, and has developed a comprehensive RO-based software for client firms.
Ron Capelle is unique in his multiple professional certifications, his implementation of RO concepts through well designed organization development methods, and his research documenting the effectiveness of his firm's interventions
Former RO-experienced CEO, Ron Harding, provides coaching to CEOs of start-ups and small and medium-size companies that are exploring their own use of RO concepts.  His role is limited, temporary and coordinated with the RO-based consultant working with the organization
Founded by Gillian Stamp, one of Jaques's colleagues at Brunel, the firm modified Jaques;s work-levels, developed the Career Path Appreciation method, and has grown to several hundred certified assessors in aligned consulting firms world-wide recently expanding to include organization design
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