CONARCO Implementation I

Speaker A Despu��s de aprender Requisite Organization, decid�� implementarla en mi organizaci��n. Yo era el CEO de la organizaci��n. Todos me dec��an que la implementaci��n es muy dif��cil, es muy complicada. hay que hacer una planificaci��n muy adecuada, hay que hacer muy preciso, hace falta un equipo de gente muy grande, hay que tomar cientos de consultores. A m�� no me result�� tan dif��cil, les voy a contar c��mo los hice. Con Arco Alambres y Soldaduras, la compa����a de la cual yo era CEO, era una compa����a que produc��a consumibles para soldadura el��ctrica. electrodos, alambres fundentes, alambres tubulares. Era el l��der de mercado en la Rep��blica Argentina, ten��a aproximadamente el 80% del mercado. Trabajaban 450 personas en dos plantas, en localidades muy distintas, muy lejanas una de la otra, y las oficinas centrales que estaban en la ciudad de Buenos Aires. La facturaci��n era aproximadamente de 60 millones de d��lares por a��o. Era una empresa muy, pero muy redituable, porque ten��a muy buena tecnolog��a, costos bajos de producci��n, eficiencia administrativa y un mercado de la cual ejerc��a el liderazgo. lo que le permiti�� hacer much��simas cosas para bien del mercado, digamos. Una fundaci��n de soldadura, una escuela de soldadura, equipos de divulgaci��n t��cnica, ense��anza a los clientes. Siempre al ser l��der hay que hacerse perdonar por el mercado que uno es el l��der y para eso tiene que brindarle cosas. Ten��amos una frase que utiliz��bamos en la compa����a El cliente siempre debe recibir m��s de lo que espera. ��l espera recibir cosas, hay que darle un poco m��s de eso que espera. Cuando asum�� la direcci��n de la compa����a, lo primero que hice fue tratar de entender el contexto en el que nos encontr��bamos. Si uno miraba la geograf��a interna de la Rep��blica Argentina, est��bamos en un contexto ideal, ten��amos el 80% del mercado, de manera estable, no hab��a amenazas a nuestra condici��n de liderazgo. Cuando uno miraba el mundo, no ��ramos nada, no exist��amos. Los l��deres en el mundo, como Lincoln, como Esap, ten��an producciones del orden de 100 veces la nuestra. Entonces, aquello que era la fortaleza en el mercado interno se pod��a convertir en una gran debilidad cuando nos compar��bamos con los l��deres mundiales. La sola intenci��n de ellos de penetrar el mercado argentino hubiera sido para nosotros una amenaza terrible porque ellos pod��an tratar de ocupar un lugar en el mercado a p��rdidas porque este mercado era muy peque��o frente al mercado en el cual ellos se manejaban. Yo consider�� en esas circunstancias que ten��amos que darnos el grado de organizaci��n m��s eficiente posible. ten��amos que ser muy eficientes y competitivos en el mercado interno y despu��s salirnos a probar en el exterior salir a buscar la exportaci��n confrontar con los grandes y ah�� vamos a demostrar si realmente ten��amos o no ten��amos competitividad si ten��amos competitividad de costos si ten��amos competitividad de calidad Para llegar a ese punto necesit��bamos tener la mejor organizaci��n posible. Eso fue lo que me hizo decidir por implementar la organizaci��n requerida, la necesidad de competir con los mejores del mundo. No era un peligro en el mercado interno, era mi necesidad de salir a competir y probar fuerza con aquellos que lideraban el mercado de la soldadura en el mundo. ��Qu�� pasos dimos? ��Qu�� hicimos? Primero fue una decisi��n propia m��a, fue una decisi��n interior. Dije, vamos a construir una organizaci��n requerida. Tenemos una buena organizaci��n, la vamos a hacer mejor todav��a. Busqu�� la aprobaci��n del BOR, si el BOR estaba de acuerdo, el BOR estaba de acuerdo y me dijeron que empiece. Empezar Fue f��cil. Yo dir��a que hasta donde llegamos en la construcci��n, antes de que la compa����a fuera adquirida, en base a ese grado de peligrosidad que hab��a tomado por uno de esos l��deres mundiales que era ESAB, ESAB compr�� la mayor��a de la empresa y cuando compr�� la empresa me invit�� a que me retire porque quer��an tomar el control. Ellos sent��an que si estaba yo en la organizaci��n, ellos no pod��an tomar el control realmente de la misma. Lo primero que pens��, no hab��a muchas gu��as de c��mo construir una organizaci��n requerida. Ten��a la ventaja de que pod��a hablar con Elliot, digamos, Lo ten��a Elliot de consejero, de alguna manera, de c��mo hacerlo. Yo vi c��mo ��l hab��a trabajado en organizaciones mucho m��s grandes que la nuestra. La nuestra era una organizaci��n peque��a, 450 personas, en la cual hab��a cinco gerentes. Yo inclu�� un gerente m��s, antes de empezar a trabajar, que es el gerente de calidad. hasta ese momento ten��amos el gerente de finanzas, el gerente de producci��n, el gerente de comercializaci��n, el gerente de tecnolog��a, el gerente de exportaci��n, que fue una inclusi��n, me hab��a olvidado, fue una inclusi��n que hice yo, yo dije vamos a empezar a exportar y vamos a empezar a exportar muy agresivamente, exportaci��n es un negocio diferente a la venta en el mercado interno vamos a tener un gerente de ventas para el mercado interno y el tama��o del rol requiere tener un gerente para exportaci��n por lo que nosotros la importancia que le ��bamos a dar y el gerente de calidad calidad se convirti�� en una gerencia lo primero que hice, la primer decisi��n fue estos gerentes tienen que aprender la organizaci��n requerida Lo primero fue eso. Entonces, como yo ten��a en ese momento la facilidad de dirigir la fundaci��n a Sindlar, que se dedicaba a la organizaci��n de cursos y seminarios, organic�� con el Levinson Institute un seminario de cuatro d��as en Buenos Aires, con Elio Jacques y Jerry Cranes, para aprender la organizaci��n requerida. Y ah�� fueron los gerentes de Conarco. todo el p��blico estaban los gerentes de Conalco. A la semana siguiente me reun�� con ellos, les pregunt�� qu�� les hab��a parecido, cada uno me dio sus impresiones, las objeciones, las no objeciones, estaban los m��s entusiastas, los menos entusiastas, y cuando terminamos de cambiar ideas, les dije, es una decisi��n de esta compa����a, implementar una organizaci��n requerida. Vamos a construir una organizaci��n requerida aqu�� y la vamos a construir de arriba para abajo. Vamos a ir paso a paso, despacito. Vamos a ir viendo las cosas a medida que encontremos que es importante ver ese tema. nos vamos a dar tiempo, no vamos a fijar una fecha en que tiene que estar construida. Ustedes ahora conocen de qu�� se trata. Lo primero que voy a tratar de hacer es tener un organigrama de la organizaci��n actual bien claro en el papel, estudiarlo a los ojos de la organizaci��n requerida, ver cu��ntos niveles tenemos cu��ntos niveles tenemos que tener, y bueno, estudiar en conjunto con ustedes, cada uno en su gerencia, no hab��a gente en la organizaci��n que no estuviera en alguna de las gerencias. O sea, que teniendo a los cinco gerentes iba a tener a todos los miembros de la organizaci��n.