General Advice

Speaker A: Si yo tuviera que contarle o dar una sugerencia a un gerente o a una persona con un estrato alto dentro de una organización dedicada a los servicios, le diría como cosa fundamental que tienen que tener bien claros los objetivos de la organización, sobre todo en el mediano y largo plazo. Que no se dejen arrastrar por las urgencias de corto plazo. Que miren en sus objetivos de mediano y largo plazo como ese anclaje que sustenta la toma de decisión, como si ataran una soga a él. Y que cada vez que tienen una duda, tiren de la soga. ¿En qué sentido? El día a día nos lleva a tomar decisiones. Cuanto más alto es el estrato en una organización, más es el nivel de improvisación que nos somete. Entonces, se tiende a abandonar muy frecuentemente los objetivos de mediana y largo plazo. Entonces, yo diría que el objetivo de largo plazo es como una piedra que está en un lugar distante. Entonces traten de atar una soga a esa piedra y tenerla siempre en la mano. Y cuando tienen dudas y se están yendo del camino, tiren de la soga a ver para dónde va la decisión. Esto lo va a ayudar a tomar la decisión correcta. Saber distinguir entre lo urgente y lo importante. Dice Stephen Covey que normalmente nos encontramos inmersos en una maraña de trivialidades que no nos permiten distinguir entre lo urgente y lo importante. Recuerden que todo lo que es importante y no se hace se va a transformar en urgente después. Para poder adaptarse a las realidades permanentes que nos enfrenta el día a día, para poder dar ejemplos, para que cuando existe un problema, una complicación, la gente sepa actuar. Lo que hago en forma prácticamente rutinaria es ante un problema grabamos todo, entonces dejamos como pequeños clips de ejemplos de acciones a seguir que las otras personas lo toman como muestra. Aprovechamos el hecho real como ejemplo para otros hechos similares. Y una de las cosas que descubrí que son esenciales, yo soy el número uno responsable de la capacitación. Yo me ocupo diariamente de trabajar en la capacitación y utilizamos hechos de la vida diaria para reforzar la capacitación permanentemente. Esto lo subimos a nuestra plataforma e-learning para que las personas permanentemente estén tomando ejemplos para que sepan cómo resolver situaciones y yo soy el actor en estos clips, en estas grabaciones, el que da el ejemplo de cómo debería hacerse tal o cual cosa, cómo se respeta siempre al cliente y cómo se conoce y se mantiene esa línea entre ser servicial y ser servil, donde saber decir que no para que tampoco haya abusos por parte de quienes toman los servicios en lo que nos están pidiendo. Contaba que allá por el año 2001 tuvimos que poner en marcha un cambio de paradigma muy fuerte para poder sobrevivir y nos dimos cuenta de que teníamos que hacer un buen negocio tiene que ser rentable, el negocio tiene que ser rentable y esa rentabilidad poder aplicarla justamente en las personas y algo que parece contradictorio pero tratar de tomar personas para un estrato que tenga potencial para un estrato superior para poder invertir en la gente esto implica una inversión económica porque a la gente hay que pagarle más que por el trabajo que hace porque se está contratando gente más tal vez calificada o con un potencial superior al estrato al cual va a estar desempeñándose. Pero de esta manera se está invirtiendo en la promoción y el desarrollo de actividades más evolucionadas. Tuve que asumir que hay que pagarle más a la gente de lo que vale cuando empieza a trabajar. porque sino uno no retiene al capital humano valioso. Y luego tratar de que se vaya moldeando a esta filosofía, a esta teoría de la organización requerida y ver en un plazo que es una inversión si la persona funciona o no funciona, si adquiere esos principios o no. Hay que dejarlo trabajar solo para poder evaluarlo en la sinceridad del trabajo. Y esto es una tarea que tienen que hacer todas las personas que tienen personal a su cargo, para hacer una correcta evaluación de la tarea. Una persona, un supervisor, cuando asigna una tarea, tiene que lograr plantérsela de una manera tal a la persona que haga sentir a esa persona que vale la pena hacerla. La persona tiene que sentir que vale el esfuerzo de hacer una tarea bien hecha. Cuando la persona siente eso, lo va a hacer bien. Y no como una cosa rutinaria más, que por eso me pagan. La persona tiene que sentir querer hacer bien el trabajo. No basta con que lo haga a cambio de una remuneración. Y este es un rol fundamental que tiene que ocupar el supervisor cuando transmite algo a su supervisado o su subordinado. Tiene que hacerle sentir que justifica hacer el trabajo, que es importante esa tarea y que por eso se la da. Y entonces la persona se siente útil y se siente importante. Cuando la persona no se siente útil ni importante en la organización, sus días están contados. Deben existir muchas formas de por qué poner en marcha la teoría de la organización requerida, de por qué producir un cambio fuerte en la organización. Yo lo único que puedo contar es el mío, porque soy el que conozco. Lo hice porque no me quedó otro remedio. Las crisis, las verdaderas crisis, nos impulsan a tomar decisiones que son transgresoras. Si no estuviera a punto de fundirme, si no hubiera que la metodología tradicional con que las empresas se van haciendo y las empresas pymes se hacen, se decae por sí misma y está condenada de fracaso cuando acumula mucha gente con mucha antigüedad y la metodología de las demandas laborales, de la aplicación de los sindicatos, y bueno, tuvo que hacer un cambio muy fuerte, un cambio de paradigma como casi llevarla a la quiebra la empresa para poder renacer como el ave fénix de sus cenizas. El tomar esa decisión no es difícil, es apenas un salto de dos metros. Cualquiera puede saltar dos metros. El problema es que ese salto es de un abismo. Si se equivoca se muere definitivamente. Tomar un cambio tan grande implica animarse. Mucha gente seguramente tiene buenas ideas, mucha gente tiene sueños, mucha gente ha hecho planes y muchísimos han hecho Project Management y tablillas de Excel y en todos los análisis de negocio, abajo a la derecha el número cierra.

Pero hay un paso, y es darlo, llevar a la acción esas ideas. A veces, cuando uno se siente presionado, no le queda más remedio que dar ese salto, no al abismo, sino ese salto de dos metros para estar del otro lado. Poner en marcha la teoría de la organización es fácil, lo difícil es tomar la decisión de hacerlo.

Yo no asisto a psicoterapeutas, y las decisiones las tomo en función de mis propios paradigmas, y uno de ellos es aceptar que hay que cambiar los paradigmas. Tuve una desgracia con suerte en mi vida, y es un accidente prácticamente mortal que me hizo rever el rol que estaba ocupando y que el tiempo es muy valioso para desperdiciarlo haciendo siempre lo mismo. Esto me impulsó a ver un poco más hacia adelante. Pensar en las consecuencias. Pensar en las cosas que van a pasar si se toman determinadas acciones. Pero también hay que pensar en las cosas que van a pasar si no se toman determinadas acciones.

Normalmente los que toman decisiones piensan en las consecuencias de las acciones, pero no piensan en las consecuencias de las no-decisiones, en las consecuencias de mantener el status quo, en las consecuencias de no aceptar que el entorno es cambiante, que la realidad es cambiante, y que uno tiene que aceptar que las cosas cambian, que el negocio cambia, que las necesidades del entorno cambian. Que la realidad de la sociedad cambia y que hay nuevas herramientas y nuevas tecnologías en las cuales, nos guste o no, tenemos que asumir.

Yo allá en el año 1992, cuando teníamos unas primeras computadoras, dije no, esto es demasiado complicado, yo nunca voy a manejar esto. Entonces se lo manejaba a los jóvenes investigadores a quienes les gustaba la informática. Y tuve que aprender la informática porque hoy nuestra principal acción es el desarrollo de software libre para poder trabajar con nuestra plataforma y brindarles soluciones a los clientes. Y la plataforma informática es imprescindible y el manejo de la tecnología web 2.0 es imprescindible. Es como la harina para el panadero en nuestro caso, y sin embargo yo tuve que decir tengo que dejar de trabajar con las fichas de cartón y aceptar que tenemos que usar sistemas informáticos. Ese cambio lo tuve que hacer, pero quien se resiste a los cambios, quien se mantiene en una situación de comodidad y confort, eso es mortal.

El grave problema que hoy veo en muchos colegas es que están muy cómodos, están muy bien, no sienten la necesidad de aplicar cambios. Entonces, solo el futuro los va a excluir porque no se prepararon para el futuro. Ellos actúan en función del pasado. Es como mirar qué van a hacer hacia atrás. Lo que vamos a hacer, lo tenemos adelante. Lo que tenemos que decidir es por lo que va a pasar, no por lo que pasó. Es en el futuro donde vamos a vivir.

Hay que atreverse a romper los paradigmas viejos y entender que todo cambia todo el tiempo, como dice Heráclito, y que uno tiene que adaptarse o desaparecer, como dice Darwin.