The Sexiest Model & Other Stories

Speaker A Me formo y he trabajado con el modelo de Edgar Shine, profesor del MIT, el libro Carrier Dynamics del a��o 78, creo, y hemos trabajado mucho con este para. Speaker B Todo lo que es consulto...

NOTE: This transcript of the video was created by AI to enable Google's crawlers to search the video content. It may be expected to be only 96% accurate.

Speaker A Me formo y he trabajado con el modelo de Edgar Shine, profesor del MIT, el libro Carrier Dynamics del a��o 78, creo, y hemos trabajado mucho con este para.

Speaker B Todo lo que es consultor��a en procesos de desarrollo de recursos humanos, con herramientas que est��n ah��, como por ejemplo las anclas de carrera, o amarres de carrera. La complementaci��n de lo que es el de trabajar con el modelo de Schenck es un modelo basado fundamentalmente en una teor��a de la persona haciendo carrera. con la parte de la teor��a organizacional que est�� en el modelo de JAXX, ayuda mucho, no solamente a uno a trabajar, a pensar y a poder clarificar muy bien qu�� es lo que necesita este cliente, sino sobre todo a poder transmitirlo. Otra vez por esto que dec��a antes, como herramienta. El modelo de Jax es sexy. Tiene pregnancia, gusta, aparece como algo claro donde todo es confuso. Aparece como algo que dice algo cuando los dem��s est��n... Puede ser esto, puede ser aquello tambi��n. Complementa, digamos, es un muy buen complemento. M��s que el tema este del poder o la diferencia con los competidores, generalmente cuando estoy trabajando con mis clientes no pienso tanto en mis competidores. Adem��s no hay tanto un tema de estrategia comercial de diferenciaci��n atr��s de esto, sino un esquema tambi��n de desarrollo profesional m��o. En alg��n momento Borges recomend�� no leer libros que no tuvieran menos de 50 a��os de publicado. Hay tanto para leer y tan poco tiempo para leer que uno tiene que poner alg��n criterio. Si pas�� 50 a��os debe ser bueno. Con esto no quiero hablar de los competidores, sino de cierta preferencia profesional u opci��n profesional m��a y como una cuesti��n que tiene con mi formaci��n y tambi��n con el delivery con los clientes y lo que es el trabajo y el desarrollo de los temas con los clientes. Siempre prefiero trabajar con teor��as m��s que con lemas. Hay mucho en esto del management de lemas o consignas, que generalmente tienen un discurso convincente, persuasivo, elegante, pero que no tiene carnatura, o no tiene desarrollo, o no tiene bases te��ricas. Y muchas veces son teor��as interesantes, pero que todav��a no han sido probadas. Tanto el modelo de Shine como el modelo de Jack son modelos, primero, que tienen carnatura te��rica, desarrollo, digamos, y adem��s tienen pr��ctica de a��os de que han sido implementados y que uno ha visto los resultados de esto, como una cuesti��n de... como los medicamentos, que un medicamento para poder ser vendido en el mercado tiene que pasar por una serie de pruebas durante un tiempo para decir est�� bien, da los resultados que se espera y adem��s no tiene efectos secundarios que sean, bueno esto es lo mismo con las teor��as, pero generalmente no se lo tiene en el trabajo nuestro y muchas veces sigue la moda, la ��ltima conferencia de la STD que presentaron en el f��rum, bueno entonces los clientes salen a pedir eso y si uno no lo tiene parece que no est�� a la moda digamos, Bueno, el trabajo nuestro en este sentido es un poco distinto. Siempre tenemos blazer y siempre tenemos pantalones grises. Y sabemos que siempre van bien un blazer y un pantal��n gris. Con un cliente tambi��n recuerdo c��mo discut��amos un se��or, un empresario. Dos problemas, el crecimiento de su empresa y poder tener un gerente general. porque le dec��a tengo que decidir todo. Me dec��a por ejemplo, ac�� en el escritorio mire lo que tengo y me mostraba que ten��a que autorizar pasaje de avi��n. Le dec��a, ��le parece que est�� autorizando yo pasaje de avi��n? y adem��s ten��a proyectos interesantes que no los pod��a concretar y ��l continuamente con el tema este que no los pod��a concretar porque estaba capturado por el d��a a d��a y estaba capturado por el d��a a d��a porque no consegu��a un buen gerente general en quien delegar la operatoria de la empresa y era otro Arqu��medes digamos, la empresa ten��a la medida que ��l le pod��a dar, esos proyectos no entraban porque ��l no ten��a la capacidad para liderarlos Y cuando contrataba a gerentes generales, ��l no los entend��a. Al gerente general con el due��o de la empresa le pasa algo muy distinto que lo que le pasa al m��dico con los pacientes. El m��dico a un paciente le dice, mire, usted tiene esto y tiene que hacer esto y el paciente le cree y lo hace. En cambio el due��o de la empresa dice al gerente que le lleva la propuesta, le dice, no, no es as��. como si el m��dico diera el diagn��stico y el paciente dijera, no, usted se equivoca y cuando, o que acuerde en el diagn��stico, entonces le da el tratamiento y en el tratamiento dice, no, no hay que hacer eso si mi problema es este, yo lo que tengo que hacer es esto. Bueno, en la comenta le dije.

Speaker A Creo.

Speaker B Que podemos seguir charlando cada tanto.

Speaker A Y.

Speaker B Por ah�� cada tanto nos vemos y charlamos nada m��s pero ya no cobro ni nada y le dije no puedo resolver el problema que ten��s otros casos lo que yo le llamaba el coprocesador matem��tico las viejas computadoras las computadoras personalizadas eran las XT y las AT y la XT Si se le pon��a un coprocesador matem��tico, pod��a funcionar como una AT, que era m��s evolucionada. En muchos casos, por problemas que hab��a cuando te llega, a veces en temas de coaching, cuando te llega un problema y te encontr��s no como el caso que dec��a antes, que el jefe estaba por debajo del nivel requerido, entonces por eso ��ste ten��a problemas, sino donde la persona que viene a coaching es una persona que ha sido promovida por encima de sus capacidades. Y entonces, utilizando el modelo, es el tema de en qu�� medida esta persona puede complementarse. La responsabilidad, otra vez con lo que dec��a Jackson en defensa de la jerarqu��a, la accountability va a ser de ��l. Pero poder tener a alguien que lo ayude a pensar un poco con mayor complejidad y a m��s largo plazo. Eso le se llama el coprocesador matem��tico. Recuerdo un caso que el gerente muy importante de negocio de un grupo m��s que de una empresa con lo cual ��l estaba manejando ser��a pr��cticamente un 4, manejando una empresa y hab��a llegado ah�� porque era muy bueno en lo que ��l hac��a que era una empresa de trading, de trading cerealero muy buen trader y lleg�� a manejar toda la empresa El trader, no solamente por las capacidades sino adem��s por la formaci��n que tiene, est�� hecho para el negocio spot, el negocio r��pido. No es una cosa de pensarlo y el negocio trading se hace mes a mes, ni siquiera mes a mes, el negocio trading se hace d��a a d��a. Cada d��a se cierra un quarter, un ejercicio. En el desarrollo de las charlas con ��l, encontramos que ��l se apoyaba mucho en dos de los gerentes que depend��an de ��l. Y en alg��n momento le dec��a, bueno, son tus coprocesadores matem��ticos estos dos. Uno posee estas caracter��sticas y el otro por el otro. Los dos ten��an un modo de pensamiento m��s rico, m��s complejo que el de ��l. Las decisiones las segu��a tomando ��l. Pero ��l trabajaba mucho las decisiones con estos dos. Con lo cual, digamos, a una decisi��n ya tomada por la empresa, ��l ya estaba ah��. Y ��l quer��a estar ah��. Viste que la carrera en las empresas adem��s es como el malacate. Va en un sentido, para el otro no. Generalmente es up or out. Entonces cuando hay un caso de alguien promovido por encima de sus capacidades.

Speaker A Bueno.

Speaker B Entonces la idea, y tampoco podemos achicar la empresa para que est�� a la altura de ��l, fue apoyarse y transformar, no en algo colegiado, pero casi.

Country
Argentina
Date
2009
Duration
11:03
Language
Spanish
Format
Interview
Organization
Schein Transition Advisors S.A.
Video category

Major organizations and consulting firms that provide Requisite Organization-based services

A global association of academics, managers, and consultants that focuses on spreading RO implementation practices and encouraging their use
Dr. Gerry Kraines, the firms principal, combines Harry Levinson's leadership frameworks with Elliott Jaques's Requisite Organization. He worked closely with Jaques over many years, has trained more managers in these methods than anyone else in the field, and has developed a comprehensive RO-based software for client firms.
Ron Capelle is unique in his multiple professional certifications, his implementation of RO concepts through well designed organization development methods, and his research documenting the effectiveness of his firm's interventions
Former RO-experienced CEO, Ron Harding, provides coaching to CEOs of start-ups and small and medium-size companies that are exploring their own use of RO concepts.  His role is limited, temporary and coordinated with the RO-based consultant working with the organization
Founded by Gillian Stamp, one of Jaques's colleagues at Brunel, the firm modified Jaques;s work-levels, developed the Career Path Appreciation method, and has grown to several hundred certified assessors in aligned consulting firms world-wide recently expanding to include organization design
Requisite Organization International Institute distributes Elliott Jaques's books, papers, and videos and provides RO-based training to client organizations