RO in Acindar II: Reflections

Speaker A As��ndar era una empresa en ese momento cuyo grupo de control era la familia Acevedo y en ese momento, en el momento que comenz�� el proyecto.

Speaker B O mejor dicho, las razones por las cuales el proyecto tuvo tanto apoyo y dur�� tanto tiempo, fue que habi��ndose tomado conocimiento de las caracter��sticas del modelo, primero a trav��s de uno de los integrantes del directorio, que tom�� un seminario con el Levinson Institute, Cuando este director tom�� el curso en Boston y encontr�� en este modelo la respuesta a muchas de las necesidades que Asinder ten��a, se entusiasm��, volvi�� a Buenos Aires, le inform�� al principal accionista y le propuso realizar una actividad, un seminario similar al que ��l hab��a tomado.

Speaker A Y.

Speaker B Esto dio lugar despu��s a que este equipo de conducci��n de la empresa conociera, se familiarizara con estas ideas, y le surgiera el inter��s para poder llevar adelante un proyecto que contaba con el apoyo de todos los miembros del directorio y de la alta gerencia. Esta quiz�� es una situaci��n que no se da muchas veces en las organizaciones donde suele haber distintas niveles de apoyo o incluso de resistencia para aplicar un modelo que implica llevar a la pr��ctica cambios muy grandes en la organizaci��n, que es lo que ocurri�� en Asindar. Es decir, simult��neamente lo que estaba pasando es que el grupo de control que ten��a parte de sus integrantes dentro de la estructura profesional decidieron, digamos, mantenerse en posiciones de accionistas o eventualmente miembros del directorio, pero no en la l��nea gerencial, por un lado, y por el otro, hacer un cambio muy significativo de lo que era pasar de una estructura funcional a una estructura corporativa con unidades de negocios. Este proyecto fue ��nico y exitoso en la medida en que desarroll��, logr�� los objetivos que se planteaban, para los cuales se dieron una serie de condiciones particulares. Por un lado, el apoyo irrestricto de los accionistas y de la alta direcci��n. Por otro lado, el contacto frecuente.

Speaker A E.

Speaker B Intenso con Helio Jacques, el creador de la teor��a que daba sustento a este desarrollo. el equipo de desarrollo organizacional que estaba dedicado full time a este emprendimiento, la complementaci��n con la Vicepresidencia de Recursos Humanos que iba desarrollando y aplicando las distintas partes del modelo que se iba generando, un dispositivo de entrenamiento intensivo, a lo cual se aplicaron una cantidad de recursos muy importantes, y sobre todo el sostenimiento del proyecto a trav��s del tiempo, lo cual permiti�� no s��lo desarrollar una cantidad muy grande de aplicaciones, sino tambi��n generar ciclos de mejora. Es decir, que una vez que se aplicaba una pr��ctica, se obten��a feedback de los participantes, por ejemplo a trav��s de encuestas, de opini��n, de clima laboral y lo cual permit��a detectar aquellas cosas que se estaban haciendo bien y otras quiz�� no tan bien para poder introducir cambios y mejorarla en forma sostenida. ��Qu�� cosas diferenciaron a este proyecto de otras aplicaciones o de otros desarrollos organizacionales inspirados en las ideas de Eliot? Bueno, por un lado hubo un cambio significativo de la estructura organizacional. Se desarroll�� un estamento corporativo, claramente corporativo.

Speaker A Y.

Speaker B Por otro lado se establecieron verdaderas unidades de negocio de nivel 5, con responsabilidad por ganancias y p��rdidas, con responsables, con gerentes de unidades de negocios que fueron seleccionados y entrenados para desarrollar este rol. Por otro lado se desarrollaron algunas pr��cticas como por ejemplo la implementaci��n de un sistema de bandas salariales reflejaban en forma completa el sistema de categor��as basadas en los estratos organizacionales y un sistema din��mico de compensaciones diferencialmente equitativas que se aplic�� durante varios a��os y que respond��a al concepto de a igual nivel de trabajo, igual banda salarial, y a igual nivel de desempe��o, igual remuneraci��n. Un concepto que pone en pr��ctica estos principios de equidad en las remuneraciones que, seg��n mi entender, no hab��a sido desarrollado en su plenitud en otros proyectos similares. Otro aspecto tambi��n distintivo de este proyecto fue la aplicaci��n generalizada en todos los niveles y en todas las funciones de la pr��ctica del mentoring. Esto ha sido, a mi juicio, muy exitoso y tambi��n, a juicio de quienes fueron protagonistas, de esta pr��ctica, lo cual estaba volcado en encuestas de clima laboral respecto de la calidad del gerenciamiento y ha actuado como un fuerte impulsor del fortalecimiento del contrato psicol��gico de las personas que trabajaban en la organizaci��n. Algo de lo cual estoy personalmente orgulloso es que se hizo un trabajo en Asindar que logr�� cumplir con los objetivos de tener una compa����a m��s m��s rentable, m��s productiva y al mismo tiempo con mayores niveles de satisfacci��n de sus integrantes. Creo que esto, a��n hoy, a��n habiendo pasado varios a��os, Uno se encuentra con gente que trabaja o trabaj�� en la compa����a y ahora est�� en otras organizaciones. que recuerda con un gran reconocimiento de lo que se hizo y que tambi��n c��mo esto impact�� en su formaci��n y c��mo se aplica o se intenta aplicar en las otras organizaciones donde estos directivos o gerentes est��n ahora trabajando, o sea que de alguna manera fue una escuela para que estos profesionales puedan despu��s aplicar aquello que vivenciaron durante la vida de este proyecto.