First Contact with the Requisite Organization - Acindar

Speaker A Mi nombre es Mar��a Suero, yo soy licenciada en Recursos Humanos y tengo mi propio estudio de consultor��a en Recursos Humanos vinculado con el tema de gesti��n del talento, procesos de recl..

Speaker A Mi nombre es Mar��a Suero, yo soy licenciada en Recursos Humanos y tengo mi propio estudio de consultor��a en Recursos Humanos vinculado con el tema de gesti��n del talento, procesos de reclutamiento, talent pool y mentoring.

Speaker B Desde hace ya ocho a��os y antes de este proyecto trabaj�� durante siete a��os en As��ndar, en Buenos Aires, que es una empresa metal��rgica en ese momento focalizada s��lo en Argentina con alrededor de 4.500 empleados, 1.000 empleados fuera de convenio.

Speaker A Que.

Speaker B Estaba comenzando a implementar el proyecto de la organizaci��n requerida con el Dr. Elliot Jacques y bueno, tuve el privilegio de poder participar de ese proyecto desde el comienzo hasta el fin que fue hacia fines del 2000-2001. Primero me gustar��a poder contarles c��mo fue mi primer contacto con la teor��a. Yo tuve dos contactos con Elliot Jacques El primero fue cuando ten��a 22 a��os en el Grupo Techint a trav��s de una invitaci��n que se le hab��a hecho a Elliot Jacques para que presentara el modelo de la organizaci��n requerida al Grupo Techint. Esa fue una actividad de un d��a.

Speaker A Que.

Speaker B Finalmente no prosper�� la actividad, el grupo decidi�� no avanzar con el modelo del DEOJAX, pero a m�� me qued�� ese primer aprendizaje de qu�� era esta teor��a que hablaba de curvas y de estratos. Y despu��s, un a��o despu��s, a los 23 a��os, ya trabajando en Asc��ndar, bueno, tuve que interiorizarme a full de la teor��a y empezar a trabajar concretamente en la implementaci��n. Lo cual no fue f��cil porque yo me resist��a bastante al modelo de Eliot Jacques. especialmente a todo el cap��tulo que tiene que ver con la capacidad humana, con las curvas, con los procesos de maduraci��n, me parec��a que era muy r��gido y confieso que esa rigidez me asustaba. Me asustaba tanto que en algunas reuniones que est��bamos con Elliot, con mi jefe y con otros miembros del equipo, yo directamente me levantaba y me iba. porque no lo pod��a resistir. Me parec��a que era imposible, que no funcionaba as��, que la capacitaci��n y el entrenamiento y las ganas de las personas iban a hacer que todos pudieran crecer a estratos muy altos casi independientemente de la capacidad. Yo era muy joven en ese momento y bueno despu��s los a��os y las experiencias y el entrevistar gente Fue confirmando la teor��a de Elliot hasta que me la apropi�� de tal forma que soy una, como muchos otros, defensora de su teor��a. En los comienzos, cuando yo ingres�� en la compa����a, el rol que yo ocupaba, que era el de jefa de empleos en ese momento, despu��s se sum�� entrenamiento, se llamaba formaci��n y desarrollo, era una posici��n de estrato 3. Pero hab��a un problema que mi jefe ten��a una posici��n en ese momento de estrato 5. Por lo tanto, hab��a una recomendaci��n muy fuerte de Elliot que hac��a falta un puesto intermedio de estrato 4. Y bueno, yo me imaginaba que eso iba a pasar en alg��n momento. Se estaban haciendo las primeras estructuras y los primeros borradores de los roles y cubriendo determinadas posiciones. Y en ese momento la respuesta que me dieron y la buena noticia que me dieron fue que mi jefe hab��a decidido no incorporar a alguien en el estrato 4 e ir viendo c��mo yo iba a ir madurando y creciendo dentro de ese rol para que ese rol creciera a un estrato 4 en los pr��ximos 2-3 a��os. lo cual iba a implicar un esfuerzo por parte de ��l en un estrato 5 de bajar un poco y un esfuerzo para m�� de estar dependiendo de una persona que estaba dos niveles por encima pero bueno as�� funcion�� y a los tres a��os esa posici��n se nombr�� como estrato 4 y bueno todo sigui�� funcionando de acuerdo a una estructura organizacional acorde. Implementar la teor��a y las distintas etapas fue bastante complejo, resistido, poco entendido, hubo mucho esfuerzo de ir entrenando a los distintos niveles, managers, stratos 5, stratos 4, en qu�� se trataba esta teor��a, las distintas etapas que ten��a. Y concretamente, una de las primeras cosas que a m�� me toc�� llevar adelante fue los primeros, los primeros assessments de Talent Pool. y la verdad es que eran reuniones eternas, las primeras reuniones eran largu��simas, est��bamos un d��a entero y no lo termin��bamos de hacer y volv��amos a la otra semana porque eran muy discutidos, cada persona interpretaba que estaba evaluando potencial de formas distintas, se mezclaba desempe��o con potencial, si era una buena persona, si llegaba temprano, si estaba de buen humor, digamos, todo eso formaba la evaluaci��n de potencial, por lo tanto, era una gran mezcla hasta que pudimos, con mucha insistencia y tratando de mantenernos con los principios de evaluaci��n de capacidad muy firmes, de poder estar evaluando a todos con el mismo criterio. Eso era para nosotros una llave muy importante, saber que est��bamos evaluando a todos con el mismo criterio de evaluaci��n. Y en estas reuniones participaban el presidente de la compa����a, los vicepresidentes de la compa����a y los gerentes de las unidades de negocios. Se iban haciendo por unidades de negocios y despu��s se iba haciendo el proceso de equilibraci��n a posterior. Con lo cual era un proceso bien completo. Despu��s nos re��amos porque a��os despu��s de estas experiencias, cuando llegaba el momento anual de hacer la revisi��n anual de Talent Pool, bueno, capaz duraban dos horas las reuniones y hab��a alg��n ajuste m��nimo y ya todo el mundo conoc��a los criterios, pero bueno, cost�� mucho al principio. Los dos primeros a��os fueron enormemente discutidos. Bueno, una de las cosas que nos fue pasando a medida que ��bamos haciendo estos ejercicios de Talent Pool es que todos ��bamos viendo la validez del modelo. Empezando por m��, que era una descre��da en los or��genes, empezaba a ver que hab��a efectivamente una curva de maduraci��n, un patr��n que se cumpl��a, y que esto a veces ten��a poco que ver con otros factores externos, que ten��a que ver con temas propios de la capacidad.

Speaker A Y.

Speaker B Esto tambi��n lo ve��an los otros gerentes. Yo creo que los gerentes de la l��nea, sobre todo los ingenieros, que nosotros ten��amos muchos dentro de la compa����a, ve��an este modelo con mucha claridad y creo que fueron los primeros que compraron este modelo. Ellos ve��an con mucha claridad que la gente se desarrollaba de determinadas formas, qui��nes iban a poder llegar a determinados puestos, entonces eso nos facilit�� mucho el trabajo a nosotros. Y si hubo un esfuerzo muy grande, nosotros dec��amos que ten��amos que haciendarizar la requisita. Ese era nuestro lema interno. Todos los documentos que ten��amos, el lenguaje que us��bamos, hubo mucho esfuerzo, inclusive en las actividades de formaci��n, por haciendarizarlo, por hacerlo m��s amigable, por hacerlo menos acad��mico.

Speaker A Y m��s.

Speaker B En un lenguaje empresarial.

Speaker A C��modo.

Speaker B M��s f��cil para que la gente lo pudiera entender. Y eso fue muy interesante. Ese proceso de haciendarizar material fue muy interesante.

Country
Argentina
Date
2009
Duration
9:52
Language
Spanish
Format
Interview

Major organizations and consulting firms that provide Requisite Organization-based services

A global association of academics, managers, and consultants that focuses on spreading RO implementation practices and encouraging their use
Dr. Gerry Kraines, the firms principal, combines Harry Levinson's leadership frameworks with Elliott Jaques's Requisite Organization. He worked closely with Jaques over many years, has trained more managers in these methods than anyone else in the field, and has developed a comprehensive RO-based software for client firms.
Founded as an assessment consultancy using Jaques's CIP methods, the US-based firm expanded to talent pool design and management, and managerial leadership practice-based work processes
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Former RO-experienced CEO, Ron Harding, provides coaching to CEOs of start-ups and small and medium-size companies that are exploring their own use of RO concepts.  His role is limited, temporary and coordinated with the RO-based consultant working with the organization
Ron Capelle is unique in his multiple professional certifications, his implementation of RO concepts through well designed organization development methods, and his research documenting the effectiveness of his firm's interventions
A Toronto requisite organization-based consultancy with a wide range of executive coaching, training, organization design and development services.
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Founded by Gillian Stamp, one of Jaques's colleagues at Brunel, the firm modified Jaques;s work-levels, developed the Career Path Appreciation method, and has grown to several hundred certified assessors in aligned consulting firms world-wide recently expanding to include organization design
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