RO in Acindar I: Implementation

This information was produced using AI analysis of the video presentation transcript and has not yet been reviewed and approved by the client or the consultant. The transcript is expected to be 97% correct.

Speaker A Tuve el privilegio de participar en el Proyecto de Desarrollo Organizacional de Hacindar entre los a��os 1992 y fines del a��o. Speaker B 2001 Digo que fue un privilegio por varios motivos....

NOTE: This transcript of the video was created by AI to enable Google's crawlers to search the video content. It may be expected to be only 96% accurate and may or may not have been reviewed by the client or the consultant.

Speaker A Tuve el privilegio de participar en el Proyecto de Desarrollo Organizacional de Hacindar entre los a��os 1992 y fines del a��o.

Speaker B 2001 Digo que fue un privilegio por varios motivos. Este proyecto organizacional fue un proyecto de gran escala. De gran escala no s��lo por el tama��o de la organizaci��n, que en ese momento ten��a alrededor de 3.000 personas, sino tambi��n porque fue un proyecto integral. ��Y qu�� quiero decir con integral? Que abarc�� todos los aspectos que cubre el modelo de la organizaci��n requerida, desde el redise��o completo de la estructura en todos los niveles, el desarrollo e implementaci��n de pr��cticas de liderazgo gerencial, Todos los temas vinculados a lo que es la evaluaci��n del pool de talentos, su gesti��n y el impacto que esto tuvo en el desarrollo de las personas que trabajaban en Asindar, Tambi��n fue un proyecto ��nico en cuanto al nivel de involucramiento que tuvo Elliot Jacques y tambi��n Jerry Cranes. Y esto lo hacen creo que distintivo respecto de cualquier otro proyecto de similares caracter��sticas que haya tenido lugar en Iberoam��rica. y probablemente, por lo que conozco, quiz�� despu��s del proyecto de Searey en Australia haya sido el ��nico desarrollo en su tipo que cubri�� tantos aspectos y durante tanto tiempo. Este proyecto tuvo una serie de etapas, inicialmente Se realiz�� una tarea muy intensa en t��rminos del diagn��stico de c��mo estaba funcionando la organizaci��n.

Speaker A La.

Speaker B Herramienta fundamental para hacer esta etapa del trabajo fue el an��lisis del time span, de los roles, lo cual permiti�� desarrollar el organigrama extant, es decir, c��mo plasmar en un documento gr��fico c��mo realmente estaba funcionando la organizaci��n, con cu��ntos niveles estaba operando, si hab��a estratos que estaban ausentes, si hab��a duplicaciones de roles dentro de un mismo estrato, en una misma cadena de mandos, que de hecho ocurr��an ambas cosas, ambig��edades en las relaciones de reporte, gente que reportaba a dos o m��s jefes o que no sab��a cu��l era realmente su jefe, Y a trav��s de las entrevistas, adem��s, se iba desarrollando un conocimiento de la organizaci��n m��s all�� de estos datos fundamentales para poder hacer el diagn��stico, lo cual permiti�� tener una foto de lo que era la organizaci��n en ese momento. Como dec��amos hace un instante, ��ste fue la primera etapa, el primer producto que se logr��. Con ese producto y teniendo en cuenta cu��les eran los objetivos estrat��gicos de la organizaci��n, a d��nde quer��a llegar, cu��les eran las aspiraciones de los accionistas y de los niveles m��s altos de conducci��n de la organizaci��n, se pudo definir la cantidad de estratos, la cantidad de niveles que la organizaci��n deseaba tener en el futuro en funci��n de su proyecto. Que esto marca el nivel de la organizaci��n, el tama��o de la organizaci��n, su nivel de complejidad. Con lo cual, hab��a que generar un dise��o. En funci��n de esas aspiraciones, de la cantidad de niveles, del alineamiento funcional requerido, se desarroll�� la estructura organizacional hacia cu��l quer��a ir la organizaci��n a Sindar. Uno de los hallazgos fundamentales del diagn��stico con relaci��n a lo que se quer��a desarrollar en la organizaci��n fue que estaba faltando pr��cticamente un estrato completo, que era el estrato de nivel 5, que era clave para el proyecto de As��ndar, en virtud de que se quer��an establecer unidades de negocios responsables por ganancias y p��rdidas en ese nivel. y no hab��a funcionarios que estuvieran operando en ese nivel. Es decir, hab��a una brecha entre la alta conducci��n de la compa����a, accionistas y directores, y los gerentes que estaban operando, fundamentalmente, en lo que entendemos que es un nivel 4, de acuerdo a la teor��a de Eliot Jacques. Entonces, Definida la estructura organizacional, el siguiente trabajo, y aqu�� paso al tercer producto del desarrollo, fue hacer un mapeo de los talentos con los que contaba la organizaci��n, para ver si ten��a las personas con el nivel de capacidad potencial para poder ocupar esos roles de nivel 5. y se dio la situaci��n que muchos roles pudieron ser ocupados por estas personas que ya estaban en la organizaci��n, y en otros casos fue necesario hacer una b��squeda externa porque no se contaba, para ciertas posiciones, con el adecuado mix de capacidad potencial y conocimientos requeridos y habilidades requeridas para poder cubrir esas posiciones. Es decir que el tercer desarrollo fue la cobertura de las posiciones de la nueva organizaci��n sobre la base del an��lisis del Talent Pool de la organizaci��n. Un aspecto relevante del proyecto fue tambi��n.

Speaker A C��mo.

Speaker B Capacitar, c��mo entrenar a los directores y gerentes en el modelo, por un lado, y en la aplicaci��n concreta, por el otro. Y aqu�� debo diferenciar dos etapas. La primera fue un entrenamiento desarrollado fundamentalmente por Elliot Jacques y por Jerry Cranes, en el cual estaba focalizado, enfatizado las caracter��sticas del modelo de la organizaci��n requerida. Los conceptos, los aspectos te��ricos y la explicaci��n de la aplicaci��n de las pr��cticas de liderazgo gerencial. En paralelo al dise��o organizacional fuimos trabajando y creo que esto fue uno de los mayores logros del proyecto de concebir las pr��cticas de liderazgo gerencial como sistemas de gesti��n. Es decir, no como un aspecto te��rico o como algo que se entend��a como concepto, sino como un verdadero sistema. Un sistema que integraba pr��cticas, pero que adem��s explicaba a los gerentes el c��mo hacerlo. Y esto, a su vez, deriv�� en una forma de ense��ar las pr��cticas de liderazgo gerencial que fue muy eficaz, porque recurr��a a cuestiones vinculadas con la pr��ctica concreta de la aplicaci��n. de la pr��ctica valga la redundancia. Y esto implicaba hacer dramatizaciones de situaciones en las cuales, por ejemplo, hab��a que hacer una devoluci��n de una evaluaci��n de efectividad, o una instancia de coaching con un jefe y un subordinado, o el desarrollo de una sesi��n de mentoring entre un gerente de gerente y un subordinado del subordinado. Y esto le dio un matiz distintivo, es m��s, hasta desarrollamos filmaciones para poder mostrar la aplicaci��n de estas pr��cticas y que creo que tuvo un nivel de aceptaci��n muy grande y que fue, digamos, un trabajo en gran escala y desarrollado a satisfacci��n de quienes participaron en estas instancias. Alcindar era una compa����a que ten��a.

Speaker A Sus.

Speaker B Operarios bajo convenios colectivos de trabajo, con lo cual muchos de los aspectos que se hab��an desarrollado para los niveles de empleados fuera de convenio no era tan sencillo de implementar. Por ejemplo, evaluaciones de efectividad a nivel personal y sistemas de compensaciones a nivel personal es algo que no est�� permitido o no siempre es f��cil implementar dentro de ese... dentro de... en un ambiente sujeto a convenios colectivos de trabajo. Sin embargo, es importante destacar que pese a las dificultades que uno encuentra normalmente en proyectos cuando llegamos a los niveles 1 de la organizaci��n, es decir, a los niveles operativos. Hubo cambios importantes en cuanto a la calidad de la supervisi��n que se daba a nivel 2 y creo que si bien no es absolutamente atribuible o totalmente atribuible al proyecto de desarrollo organizacional, hubo una dr��stica reducci��n en los conflictos en la organizaci��n que pr��cticamente fueron inexistentes una vez que se adopt�� el modelo y la conducci��n de los recursos humanos de la organizaci��n estuvo alineada totalmente con este enfoque. Uno de los resultados del proyecto, resultados visibles, fue que Asindar consolid�� su posici��n teniendo en cuenta cu��l era el punto de partida, es una organizaci��n que hab��a tenido una importante crisis, conflictos laborales importantes, ten��a dificultades financieras serias, Y gracias a este proyecto se pudo lograr, por un lado, eliminar conflictos con su personal, incrementar en forma sostenida su nivel de satisfacci��n, y por el otro lado se logr�� desplegar en forma eficaz la estrategia de negocios a trav��s de esta estructura de unidades de negocios y un desarrollo regional, ya que no s��lo abarc�� la Argentina, sino tambi��n a filiales en otras partes del Cono Sur.

Country
Argentina
Date
2009
Duration
14:44
Language
Spanish
Format
Interview
Organization
Pablo Kanterewicz & Asociados
Video category

Major organizations and consulting firms that provide Requisite Organization-based services

A global association of academics, managers, and consultants that focuses on spreading RO implementation practices and encouraging their use
Dr. Gerry Kraines, the firms principal, combines Harry Levinson's leadership frameworks with Elliott Jaques's Requisite Organization. He worked closely with Jaques over many years, has trained more managers in these methods than anyone else in the field, and has developed a comprehensive RO-based software for client firms.
Founded as an assessment consultancy using Jaques's CIP methods, the US-based firm expanded to talent pool design and management, and managerial leadership practice-based work processes
requisite_coaching
Former RO-experienced CEO, Ron Harding, provides coaching to CEOs of start-ups and small and medium-size companies that are exploring their own use of RO concepts.  His role is limited, temporary and coordinated with the RO-based consultant working with the organization
Ron Capelle is unique in his multiple professional certifications, his implementation of RO concepts through well designed organization development methods, and his research documenting the effectiveness of his firm's interventions
A Toronto requisite organization-based consultancy with a wide range of executive coaching, training, organization design and development services.
A Sweden-based consultancy, Enhancer practices time-span based analysis, executive assessment, and provides due diligence diagnosis to investors on acquisitions.
Founded by Gillian Stamp, one of Jaques's colleagues at Brunel, the firm modified Jaques;s work-levels, developed the Career Path Appreciation method, and has grown to several hundred certified assessors in aligned consulting firms world-wide recently expanding to include organization design
Requisite Organization International Institute distributes Elliott Jaques's books, papers, and videos and provides RO-based training to client organizations