Teaching RO More Effectively - 6

Speaker A Bueno, en realidad yo lo que traje para compartir era algunos comentarios y algunos aprendizajes que yo tuve despu��s de estar ense��ando la organizaci��n requerida desde el 97 cuando comenzamos ah�� en la Universidad Austral en Rosario. Esto lo pasamos r��pido porque el tiempo es corto. Uno de los aprendizajes que yo tuve es que a veces yo no le dedicaba el suficiente tiempo para ponerlo en contexto, el modelo de la organizaci��n requerida. Quer��a entrar en conceptos de time span, de capacidad, de pr��cticas de liderazgo, pero me parece que hacer una profunda introducci��n de qui��n es Jack, de lo que hizo, de su historia y de d��nde surge el modelo de la organizaci��n requerida Haciendo tambi��n hincapi�� en que la organizaci��n requerida es el producto final de algo que no es solo la experiencia de JAX, sino tambi��n un backup conceptual que yo lo descubr�� con la teor��a general de la burocracia. Si no parece que son cosas aisladas y que en realidad hay todo un... Si uno lee nada m��s la organizaci��n requerida, uno se queda con gusto a poco. Y ac�� me acordaba de una ense��anza que nos dej�� un profesor de Litva, de Voto, que ��l dec��a que toda clase era como si fuera una obra de teatro. Hab��a que tener un muy buen principio y un muy buen final. ��l dec��a que todo lo que pasaba en el medio no importaba, ��no? Entonces yo, digamos, tomando eso, trato de hacer un muy buen principio del modelo de Jacques. Y poder sembrar... cosas menos ambiciosas que hace unos a��os atr��s. Me propongo poder sembrar el inter��s en la teor��a como un modelo integral. Capaz menos en, si saben las RIT, si saben las RAT, si saben... Como quedarse con los grandes temas, ��no? No entrar en los detalles t��cnicos, salvo que el p��blico sea de Recursos Humanos, entonces ah�� quieren an��lisis del discurso y conocer las curvas. Si no es un p��blico de Recursos Humanos, Que queden las grandes temas, y esto inclusive era una recomendaci��n de Jacques cuando lo ense����bamos internamente, ��l dec��a, no enreden a los gerentes con los procesos mentales y los niveles de abstracci��n. Ellos lo hacen naturalmente. Otra de las cosas es utilizar casos de empresas y analizarlas de acuerdo con la mirada de la organizaci��n requerida. Entonces, presentar un caso y decir, bueno, ��Cu��l ser��a la estructura de esta organizaci��n? ��C��mo se evaluar��a la gente dentro de esta organizaci��n? Intentar hacer un an��lisis bajo la mirada de la organizaci��n requerida. Llevarlo esto a la propia empresa. Alguien estuvo hablando de esto. Poder tratar de hacer un an��lisis de la propia organizaci��n bajo el modelo de JAX. Y siempre empezar con grandes preguntas vinculadas a los bloques que integran la organizaci��n requerida. Como que casi el material y la transparencia y todo eso es la excusa al final de la actividad. Pero dispararlo, por ejemplo, alguna vez sintieron que ten��an un jefe formal, pero que en la pr��ctica ustedes no reportaban ese jefe. Entonces, desde ah�� empezar a ir construyendo qu�� es lo que pasa con la estructura cuando uno siente que no reporta un jefe directo. Intentar llevarlo desde la pregunta y la discusi��n a decir, bueno, despu��s ac�� est�� la estructura, se cortan en estos niveles. No s�� si queda claro. Y lo mismo en otros temas. Y por ��ltimo, en el tema de las pr��cticas de liderazgo, algo que me sirvi�� mucho fue hacer casi un cut and paste de distintas pel��culas comerciales de las que vemos nosotros, que reflejen todas las pr��cticas de liderazgo, asignaci��n de tareas, coaching, mentoring, trabajo en equipo, y ponerlos, pasar toda la secuencia y que ellos discutan qu�� pr��ctica est��n haciendo y si lo est��n haciendo bien o mal y de vuelta. En funci��n de ah�� vamos a poder decir, bueno, cu��l es la mejor forma de hacerlo y los beneficios que tiene, las dificultades.

Speaker B Es un comentario justamente para profundizar eso. Cuando vos arranc��s, de preguntarle si alguna vez sintieron y le pas�� esto, lo que sucede es que la persona se siente absolutamente involucrada porque comienza a resignificar su experiencia. Y entonces esto autom��ticamente lo pone en el centro a ��l. Todo m��todo que ponga en el centro a cada uno siempre va a tener ello.