Teaching RO More Effectively - 9

Speaker A: Hoy estamos inaugurando una segunda etapa que va a terminar en la conferencia mundial, la tercera conferencia o la tercera bienal mundial de la Global Organization, ¿cierto? Y nada menos que en Buenos Aires, de manera que creo que nos tenemos que sentir todos muy honrados y satisfechos de que ese primer esfuerzo que acá con Harald un día sentados se nos ocurrió está dando el fruto que está dando, ¿no es cierto? Creo que todos los que estamos acá de una manera u otra hemos pasado y seguimos pasando por las aulas y por las empresas llevando el mensaje, ¿no es cierto? Ustedes saben que se ha formado un comité asesor del proyecto de la Bienal del 2009. Están estos participantes. Nos estamos reuniendo regularmente para llevar adelante todo el proyecto. El propósito de hoy, como hemos dicho, es apoyarnos, mejorar la enseñanza, preparar la idea y ya convocaremos para los talleres previos de la conferencia bienal y tratar de hacer un, yo diría, una especie de tesoro de experiencias, de materiales que podamos con ellos fundar un área dentro de la Global Organization del idioma castellano, ¿no es cierto? Que al fin y al cabo está todo hoy en inglés y creo que para el mundo hispanohablante puede ser realmente un avance para todos, ¿no es cierto? Vamos a la parte importante de todo esto. Vamos a arrancar después de estas palabras aburridoras de mi parte, con unas palabras de José Luis en representación de Litva, unas palabras de Ken, a partir de lo cual va a traer las encuestas, y después vamos a hacer las presentaciones y talleres y demás actividades.

Speaker B: Bueno, buenos días a todos. Gracias por venir. En este momento el sombrero que tengo puesto es el del vicerrector de Litva. En su momento, en un ratito me lo saco, y ya formo parte del grupo fundamentalmente que hoy auspicia esta actividad. En nombre del IPA, primero mi agradecimiento por estar, el agradecimiento a Ken Sheppard de este esfuerzo mancomunado, a Ricardo, a Harold, a todos los que de alguna manera hace tiempo que están impulsando la idea fundamentalmente de la difusión de toda la teoría de organización requerida y todos los trabajos de JACS. El compromiso de Litva no arranca en esta actividad. Ustedes saben que realmente es una de las instituciones que fundamentalmente ha adoptado en sus claustros como base de la formación en lo que es tema de todo lo que es dirección, la teoría de Jacques. O sea que para nosotros es una especie de, digamos, de satisfacción de hoy recoger todas estas posibilidades de trabajar en forma de difusión, pero también es una parte continua de lo que es nuestro convencimiento de la aplicabilidad de la teoría. Lo que, en realidad, desde lo personal, es mucho más grato, porque muchas veces uno tiene que participar de este tipo de reuniones presentando una cantidad de cosas en las cuales no es tan afín, no es ajeno. En el caso particular mío ocurre todo lo contrario. En realidad, yo encontré con mucha satisfacción el hecho de que el IPA, cuando yo me hice cargo de la gestión acá en 2002, ya estuviera enrolado en la teoría de Jacques, con lo cual para mí fue una más motivación porque soy un creyente. Ahora reconozco que Ernesto es predecesor de esa creencia porque me acaba de mostrar un trabajo de 1970. Yo creía que era uno de los creyentes tempranos en la República Argentina porque en realidad yo comencé a conocer un poco la teoría de Jacques básicamente a través de Aldo Slemmingson, un amigo personal, con lo cual recuerdo que nuestra organización que teníamos, CADEPRO, en la década del 70, dimos los primeros cursos y recuerdo haber coparticipado en la conducción con Aldo en el primer proceso de formación interna que se hizo para un grupo credencial que fue en YPF allá por el año 1976, creo. Así que yo tengo también hojas amarillas que voy a tratar de recobrar como las que trajo Ernesto, tan amarillas como esas. Y de alguna manera, diría más.

Speaker A: La.

Speaker B: Convicción de la aplicabilidad de la teoría para mí no vino desde lo conceptual. En realidad, bueno, a ver, yo fui 27 años profesor de organización en la Universidad de Buenos Aires. Y siempre tuve la gran dificultad que para el mundo académico era un practicón y para el mundo empresario era un académico.

Speaker A: Hola. Soy Herb Kapowitz.

Speaker B: Greetings to you. Entonces, como le decía, yo siempre tuve la dificultad de que para el mundo académico era un practicón y para el mundo empresario era un académico. Con lo cual en esa dualidad de identidades sobreviví sin psicólogo, pero de alguna manera diría, una de las cosas en las cuales yo llegué a la conclusión de mi afecto y mi interés por la teoría de Jacques fue desde la aplicabilidad. Con lo cual, cuando uno está convencido desde la aplicabilidad, es mucho más poderoso que desde la aplicación de los conceptos. Y también quiero decir concretamente, así como estoy convencido de la aplicabilidad, no soy un dogmático de JAXX. Porque realmente creo que gran parte de la construcción que tiene JAXX, en muchos aspectos, tiene una riqueza sistémica, como se planteó, que a veces las circunstancias de la realidad no hacen fácil su aplicación. Con lo cual, de alguna manera, yo diría más, en la forma práctica, yo tengo dos experiencias de aplicación, una en la organización Tichín durante 15 años y otra en el Banco Río, y reconozco que la aplicación en la organización Tichín durante esos 15 años, Norberto participó parte de ello, trabajábamos juntos en el equipo de recursos humanos, en realidad fue parcial y fundamentalmente casi siempre mucho más orientada a resolver problemas que estaban muy vinculados a la bondad de la teoría en cuanto a los estratos y su relación fundamentalmente con los modelos de equitable payment, o sea, todo lo que es pago equitativo. Y en realidad nosotros llegamos a eso, por una especie de hallazgo muy particular, porque encontrábamos que despué 
 

nosotros una organización ordenada básicamente en cinco niveles, y en realidad cuando íbamos trabajando a lo largo de la Argentina y ya en el mundo, viendo razonabilidad de remuneraciones, llegamos a una ecuación que en realidad era casi entre un 5 y un 10% de diferencia de la que Jacques había propuesto. O sea que nuestra convicción fue desde la práctica y no desde el punto de vista de la teoría. Y sin decir mucho, y recordaba recién hace un rato, es decir, introdujimos a Jax en algún comité de dirección de la Organización Techin, con menos suerte que los colegas de Asándar, porque reconozco que la presencia de Jax fue muy detonante y muy, de alguna, movilizante, pero no llegó a permear en la posibilidad de que pudiéramos trabajar juntos. Y quizás por otras prioridades, por enfoques, varias cosas que ocurren en las organizaciones, los que estimulábamos ese trabajo, Aldo estaba también con nosotros, en realidad no pudimos superar el nivel de interés de la organización general. Así que quedó como una frustración.

Cuando yo voy al Banco Río, en realidad tuve un nivel discrecional enorme porque fui como responsable de todo el cambio organizacional, con lo cual en realidad el grupo Pérez Compán no me pidió muchas explicaciones, me dio mucha libertad para trabajar, la libertad más amplia que tuve en 40 años de vida profesional. Y entonces lo que pudimos hacer es trabajar en un desarrollo gerencial ordenado por el criterio de Jacques. Yo traje aquí algún pequeño testimonio de cómo ordenamos eso y cómo lo trabajamos, pero en realidad tuve la gran libertad de poder ¿Por qué? Porque fue una reorganización casi, no de base cero, pero fue un cambio de estrategia muy fuerte. El Banco Río, en realidad, en el 94, se planteó cambiar de una empresa, fundamentalmente, que estaba orientada a un modelo muy de eficiencia, en realidad, el modelo bancario argentino, en ese momento, no requería nada más que ser eficiente, porque trabajaba, básicamente, con el SPRET, que le daba las tasas tomadoras del Estado. El modelo básicamente bancario era eso. Tomaba tasas pasivas a los clientes como nosotros, nos pagaba lo que quería y después le prestaba al Estado también a lo que quería. Y ahí hacía la multiplicación de los beneficios.

Cuando ese modelo fue cambiando, a partir del 91 con el modelo de convertibilidad, estabilidad, ordenamiento, saneamiento del Estado, pasó una cosa muy particular. En realidad los bancos tuvieron que preguntarse ¿y ahora qué hacemos con la plata que tenemos? y ahí descubrieron que los bancos también son comerciales, que les prestan a la gente, y eso parece una ironía, pero en realidad yo quiero decir que viví esa transición de bancos que tuvieron que pensar en tener un cliente. Para el banco fue una cosa revolucionaria, fue un proceso de cambio muy drástico, y eso llevó a que tuviéramos la libertad, punto de vista estratégico fue orientado por McKinsey, pero los chicos de McKinsey, algunos exalumnos míos, como siempre tienen esa capacidad los consultores, tiene la capacidad de dejarnos el manual de lo que hay que hacer. Y después, como decía un sabio deportista argentino, Oscar Bonavena, todo muy lindo, todo muy lindo, pero cuando me sacan el banquito me quedo con el negro solo y me caigo a piñas. Bueno, los empresarios se hacen así, los dirigentes se hacen así. Todos me venían a decir lo que había que hacer, y me dijeron, bueno, ahora José Luis hazlo. Y José Luis Hazlo tuvo una gran libertad. Y en ese acelo tuvimos una gran libertad de definir procesos, estructuras, gente, Y allí pude aplicar con más plenitud la teoría de Jacques, sobre todo en el ordenamiento de los estratos gerenciales. Y allí tuve más convencimiento de lo poderoso de Jacques.

Pero siempre me ha quedado un interrogante, que lo planteo ya para cerrar y darle espacio a todo lo demás. Siempre me ha planteado, el gran planteo, de por qué una idea tan poderosa ha tardado tanto en difundirse. Y esto quizás es un gran desafío. Yo esto lo planteo como sin respuesta. Es casi el mismo planteo que yo hago en otro foro donde trabajo también profesionalmente con mucha intensidad, que es el tema de todo lo que es el pensamiento sistémico. Acá tenemos un centro de dinámica de sistemas, y soy también creyente de la primera hora, más o menos de esa época, y con los colegas de las sociedades de sistemas, el año pasado fui presidente del Congreso Latinoamericano de Dinámica de Sistemas, cuando me tuve que cerrar dije, mire muchachos, tenemos un problema, Si creemos que tenemos un conocimiento tan poderoso y no sabemos generar de alguna manera creyentes, tenemos un problema clave. Y yo creo que con la organización requerida pasa algo así. Uno es llamativo, y yo siempre hago algunos test cuando voy, porque como rata de biblioteca o de... hago un test de punto de vista de preguntar cuando bajo al exterior, y siempre hago preguntas sobre ver qué libros de Jacques tiene en una biblioteca o en una universidad, y me encuentro sorprendido de que no está difundido. Y este es un tema central. Yo creo que si, tal como en el caso mío, soy un creyente de esa aplicación, creo que hay algo que me parece, por eso, con esto cierro, el esfuerzo de Ken Shepard, de la Global Organization Design y de todas las organizaciones que puedan estar en uno y en otro, para mí es, desde lo personal, muy alentador, y desde el punto institucional, el IDBA está dispuesto, fundamentalmente, a difundirlo y a hacer todo lo posible. Por eso, esta actividad me parece importante, sobre todo frente a los practitioners, es poder discutir cómo podemos ser más efectivos, difundirlo mejor y cómo de alguna manera generar una masa crítica de creyentes que supere lo que realmente, alguien me hacía recordar, ya 33 años que uno está trabajando con esta idea, pero de alguna manera lo más importante es lo poderoso de ella y su obligabilidad.