Form, Process, Structure and Meaning in the Cognitive Assessment

Speaker A Sous-titres réalisés para la communauté d'Amara.org You know, after this, I'm not sure exactly what to say, but I have to say it very quickly. How do I tell you in 20 years what it's like to come to understand, once you begin to sense all this, how do you help people understand who they are as a whole person and work and contribute? So, let me just give you a couple of tools that sort of help me make inflection points. Le processus est la nature pour les systèmes vivants. La forme, le processus, la structure, et ce qui fait le tetrahedron ici, c'est le fait de l'unité. Donc c'est ce que vous avez entendu nous parler aujourd'hui, essentiellement, à la base de tout, et c'est pourquoi vous devez être prudent en vous reliant à une seule pièce particulière. Nous sommes arrivés à ce que Phil a fait un très bon travail en vous disant et en étant capable de soutenir psychométriquement, dans ce processus d'entraînement, d'écouter les gens pendant de longues périodes de temps, en notant pourquoi cette personne est différente de celle-ci. And why is this person having trouble with this? So our method is more based on inquiry. We call it dynamic inquiry. But one of the things that we look at, which is maybe helpful to you, is all of these different levels when meaning is being made. Because what we find is a lot of this is noise. Now our job is to find the signal dans le bruit. Et la raison pour laquelle c'est, c'est que nous devons pouvoir travailler où la personne est. Elles peuvent s'assimiler seulement de l'endroit où elles sont. Donc, s'il y a beaucoup de bruit qui se passe, être en mesure d'entendre où elles sont dans l'arrière-plan du signal, qui est une partie du processus que Theo aide tout le monde à faire, qui n'a pas 20 ans pour s'occuper de l'écouter. And that is, can you help us pin the tail on the donkey, so we can kind of get close, so we kind of know where the general area is, so we can begin to understand what's happening. Now this core is epigenetic. I'll show you a couple of little things on these slides. If you go to the next one, could you help me, Theo? La chose que nous avons trouvé, c'est que nous ne pouvons pas prévoir l'avenir. L'issue de l'incertainté stratégique était très importante pour nous. Encore une fois. Nous commençons avec cette prémisse, qui est une très bonne prémisse, mais vous remarquez que c'est deux-dimensionnel. Jack a toujours parlé de ces dimensions cognitives supplémentaires sur la façon dont les gens assemblent le monde. Passons à la suite. L'une des choses que nous voulons faire, c'est d'ouvrir cette capacité requisite. Au cours d'une période de temps, nous avons trouvé que, une fois que la personne commence à comprendre le niveau de travail, une fois qu'elle commence à comprendre quelques choses qui se passent, nous devons leur aider à atteindre des niveaux supplémentaires de capacité. Donc, ce que nous avons fait, c'est d'ouvrir cette voie pour aider les gens à devenir plus connaissants de ce qui se passe en eux. Alors, voici la chose intéressante que nous avons découverte quand quelqu'un m'a envoyé l'organisation Requisite en 1999. J'ai lu le livre et je me suis dit, c'est ça. La plupart des coachs se préoccupent de la mauvaise chose. Regardez, si quelqu'un est sur une courbe de maturité qui est littéralement née dans eux, ils vont trouver cette courbe, qu'ils font du travail, qu'ils mangent des popsicles ou qu'ils sont ici, ils vont trouver ça. Alors, qu'est-ce que notre travail en tant qu'aideur, en tant que soutien, en tant que guide, en tant que manager, en tant que leader, en tant que coach ? Notre travail est de les aider à enlever les inhibiteurs de leur atteindre la capacité dans le temps dont ils ont besoin d'atteindre cela. et donc ce que j'ai trouvé c'est ceci, vous n'avez pas besoin de vous préoccuper de votre self-awareness, ce que vous devez vous préoccuper c'est ce que la personne sait d'elle-même Donc ce qu'on a fait, c'est la même chose que Thomas, que T. Owen est en train de faire, et c'est de créer une approche portfolio. Et on enseigne à la personne comment ils apprennent, comment ils travaillent dans le conflit, comment ils font toutes ces choses, et on commence à les aider à libérer d'eux-mêmes les perspectives qu'ils sont impliqués dans. Alors ensuite, nous sommes entrés dans tous ces assessements développementaux, et c'est comme ça que j'ai entré dans Theo. Vous savez, il y a Robert Keegan qui est là-bas avec un interview sur un sujet-objet qui s'est déroulé il y a longtemps. C'est un assessment très intéressant. Ils sont en train de mesurer quelque chose. Les gens de Sentence Completion, les gens de Lovinger, et Susan Cooke-Reuter, pour ceux qui connaissent son profil de développement de leadership, elle appelle ça quelque chose d'autre maintenant, une complexité d'ego. Il y a le travail des communes, le travail de Fisher, le travail de l'électrique. et toutes ces choses, le CIP, le CPO, donc tout d'un coup, on obtient toutes ces lignes qui disent qu'il y a un tas de choses qu'on mesure. Nous essayions de commencer à faire de la sensibilité en disant que si une personne score ici sur ceci et ceci sur ceci, qu'est-ce que cela signifie ? Et c'est ainsi que nous avons commencé à regarder tous ces différents développements de lignes. La chose la plus importante, c'est d'établir ce qu'Elliot connaissait inhérentement. Une des choses que je n'accorde pas, et que beaucoup d'entre vous n'accordent pas, c'est qu'il a dit que c'était son personnalité et qu'il la laissait seule. Et je ne suis pas d'accord avec ça. Parce que quand on passe d'un endroit à l'autre, Les gens ont besoin de différencier eux-mêmes et leurs perspectives afin d'intégrer à un nouveau niveau. Nous devons leur donner des outils. Une des choses que nous avons retrouvées dans cette nature éthogénétique des gens est la densité monétaire, qui conduit à la connaissance de soi-même, la densité de l'esprit, qui nous aide à comprendre les talents, et toute l'idée des valeurs de complexité qui s'appliquent aux résultats. Maintenant, si vous ralentissez cette chose, elle devient une tétrahédrone. Now you know with a tetrahedron you can roll it on a table like a set of dice and it will never fall over. And that's part of the metaphor that I want to leave you with in terms of helping you understand that there are many different ways to create the approach to cognitive complexity and level of workability and it has to come through many different approaches to create the wisdom that's necessary. Now let me just show you practically, one more slide to go. I want to show you a quick sample of how we put this on the ground because most of what you're hearing is more or less theory and all this work that most of us are professionals at. But let me show you something that you can think about. One more slide. Now, you've seen this diagram, right? It's an icon stuff. When we use a similar diagram, I picked this up from Catherine Fitzgerald who wrote a book called Developing Leaders and Executive Coaching Practices and Perspectives. She taught me this back in 1996 and it's actually worked very well. Next slide. What you're able to do, pour ceux qui comprennent les préférences, c'est en fait de créer un diagramme qui vous aide à comprendre et qui aide les gens à comprendre ce qu'ils se confrontent à. Vous voyez, dans ce cas particulier, vous avez un F dominant qui parle à ce que nous appelons un lieutenant T. Et cette conversation va prendre certaines formes de signification et d'entendu pour ce qui se passe. Maintenant, introduisons l'MOR. Encore une fois. Maintenant, mettez un MOR là-dedans. Cela s'est donc passé que j'étais similaire à celui que vous parliez, l'extraversion de l'M. et c'est ce qui m'inhibe. Imaginez maintenant que vous avez un intuitif dominant qui parle avec un sentiment dominant qui parle avec un lieutenant qui a une fonction dominante sous le masque. Donc, c'est dynamique. Et quand vous êtes dans une position où vous faites CPQ2RT, c'est ce qui se passe. Et vous devez comprendre ces dynamiques individuelles, parce que qui vous êtes et ce qu'ils sont, Ce n'est pas la même chose. Il faut comprendre et attribuer certaines de ces dynamiques à différents aspects de personnalité, de valeur, de complexité cognitive, etc. Ce que nous avons fait, nous faisons quelque chose de très similaire avec T.O. et nous l'appelons un peu différemment, nous utilisons une batterie de 10 assessements. Et ce que nous commençons à essayer de regarder, c'est que quelles sont ces choses, et encore une fois, cela est principalement utilisé quand vous arrivez à la transition 2, 3, 4, 4, 5, 5, 6. En dessous de cela, vous n'avez pas besoin de ce portefeuille. Mais quand vous arrivez à un point où les gens veulent prendre une perspective sur leur perspective, comment vous les aidez à comprendre comment les communiquer, comment les comprendre eux-mêmes, comment les reprendre de leur propre perspective, et comment être dans la perspective des autres sans les faire fou. Je crois qu'il y a encore un autre slide. Ça vient de l'intelligence émotionnelle. On en parlera plus sur ce sujet le vendredi, mais je voulais que vous le voyiez. C'était fait en recherche avec Boraxus à Case Western. Et ce qu'il a trouvé, c'est que c'est là que beaucoup de gens travaillent. Des programmes pré-packagés. Il dit que si vous apportez des programmes d'entraînement à la maison, vous obtenez des résultats comportementaux. Si vous ajoutez des programmes de développement, vous obtenez des améliorations personnelles. Si vous intégrez ces initiatives avec la gestion de l'entraînement, vous obtenez des résultats un peu plus grands. Et si vous regardez l'organisation et les interventions, c'est exactement ce que l'ORO fait, vous obtenez de plus en plus de résultats. Maintenant, si vous ajoutez une autre pièce, vous pouvez améliorer le résultat.

The point that I'm saying that's not on the chart is your assessment dynamics, your differentiation allowing people to reintegrate different kinds of things. The other thing it does in resilience, we found one factor in resilience that's important, and that is the ability to reach out. You can't reach out until you understand what to reach out for. If you can't disclose who you are, if you can't disclose what you need, when you reach out, you don't get what you want. So at higher levels, the key to resilience is not being able to know everything, but to reach out and get help. Now, this is why we want to do that. Now the last slide. Can you plug yourself in? Can you start your own motor? Can you be self-directed? That's the key. That's what we want. If we can build this, if we can give people the switches to turn themselves on, that's the key. And that's what we're trying to do, is the circuitry for this.